痛！太痛了！传统企业转型，为何总是“生死挣扎”？

必成大器，或者，必成大弃。

根据Markets and Markets报告，全球数字化转型市场规模将从2021年的5215亿美元增长到2026年的12475亿美元，预测期内复合年增长率为19.1%。可这真的容易吗？

有幸2016年开始，给传统企业做转型的“参谋”，说点心里话：

传统企业转型实在很难，不做，等死，乱做，找死。做不成先锋，就是先烈。但很多企业和当家人还是坚持做，三个字：“不想死，不想卖”。哪怕嘴上喊“痛！太痛了！”

但凡能成功转型的少数案例，基本都靠1个核心3个前提：

核心：

任何企业转型，都必然是一把手项目，最大的老板不给力，有犹豫，不能坚持，那么，要钱没钱，要人没人，要协调没协调。转型的所有工作，都会陷入各种纠结与拉扯，一步错步步错。

比如万达曾努力做电商，但大老板又要兼顾主业，又不能信任空降的电商大咖，做大的变革，结果就是彼此内耗，烧钱也不能成事。

与之类似的，还有大润发等传统企业做电商平台，一众玩家想模仿腾讯做社交，科技老牌想模仿头条做资讯等等……各种“垂死病中惊坐起，小丑竟是我自己”。

前提：

1、思维升级：从传统工业思维，到科技思维，实际是认知框架质的变化，从大老板到各条业务线领导的观念升级，就需要理解科技应用能带来怎样质的变化。

比如云计算是什么，带来怎样的效率和成本变化，基于云的软件层，能优化管理还是生产？物联网的应用，提升的是物流还是品控的能效……如此种种，有认知，才有认可，有认可，才有思维的升级。

这需要技术+行业的磨合与碰撞，有行家在其中穿针引线，思维成，则百战不殆，思维不成，则一无是处。

2、组织升级：思维搞定，就看组织，旧工业化的效率没法适应科技化的时代。

就拿零售来说，KA、CS、深分等渠道都是旧时代的必要，但在电商深入后，怎么改造，动哪里，怎么动，需要品牌深思熟虑，每家都不会一样。

不能大刀阔斧地一顿操作猛如虎，否则撼动了业务根本，结果只能0-5。也不能太畏首畏尾，让变革失去动力和意义，结果没有效果，让转型难上加难。

总之是各种既要、又要、还要、更要，极度考验老板们的智慧和对技术、业务融合的运筹帷幄，要么必成大器，要么必成大弃。

3、技术和业务升级：前两个升级做好了，就看技术落地业务的效果了，这需要技术方、业务方、大老板一起共营。

说个笑话：之前有老板被说服用技术管理工具落地OKR考核方式，因为它来自于谷歌，也被国内各科技巨头验证，看上去高大上，又效果卓越，可真用起来，老板和人力负责人，每半个月就打开看一眼数据，这就……只能呵呵了。

当使用技术的人不能把业务做到真正共建、共营，结果，技术只会沦为笑柄，这也是为什么很多传统企业转型被各种不能、不成、不行围绕——懂技术的不懂业务，懂业务的搞不定技术，最终就是鸭子群里开会，无稽之谈。

而真正做得好的，都是业务人员在技术上开了窍，比如一汽大众等工程师利用低代码做业务优化等，就玩出了不一样的花火。

总结看，传统企业转型，要做出不一样的烟火，就必须抛弃陈旧、迷信的常识，接受专业、科学的智识，进而识变、应变、改变。否则，就可能陷入战略被动，错失机遇，甚至错过整整一个时代。

另附上一些关于零售转型的思考：

连锁时代VS网络时代

1、集中管控VS迭代创新

2、标准化操作VS竞争又合作

3、大兵团作战VS小团队自主

新零售VS传统零售

1、爆品为王VS推销为王

2、服务为王VS规模为王

3、用户为王VS渠道为王

以上。