失败的库存管理都有什么共性？

失败的库存管理都有什么共性？

晓闲用了5篇文章介绍了5个企业库存管理的案例，这5家企业分别是：广誉远、海澜之家、东阿阿胶、翰宇药业和四环生物。

在晓闲看来，这5个企业都属于库存管理失当的企业，有些企业还是挺有名气的，但是，当我们将企业的管理落到实处时，却会发现企业的管理的水平并不像企业在消费者心目中的印象那般出众和优秀。

整体上，晓闲对以上5家公司的印象都是偏负面的。在前面的文章中，晓闲仅仅介绍了众多企业中的个别案例，这样的企业并不少见，只是在晓闲认知和视野之类，这几家企业肉眼可见。

站在管理者的角度看，当我们分析失败案例时，浮现在我们脑海中的问题就是这些失败的个案有什么共性吗？

另外，自己该如何做避免同样的悲剧的发生？

第二个问题比较复杂，原因比较多。

A.行业属性存在差异

在晓闲批评的5个案例中，有些企业有相似之处，而有些企业又有很大差异。

在5个企业中，有4个企业属于医药企业，这样行业中的企业有一定可能性会遇到同样的问题，当然，这样的判断也并不适合所有的生物制药企业和中药企业。

B.商业模式存在差异

在商业模式方面，海澜之家与其他四家企业存在较大差异，虽然海澜之家所有的业务都是服装行业，企业没有从事无关多元化和横向多元化的业务。

但是，在其业务板块中存在一块举足轻重的业务委托代销商品，这种商业模式的表现和结果与其他4家公司截然不同，其他四家公司并没有从事类似的业务。

另外，四环生物在商业模式上也有非常不同于其他四家公司的地方。

四环生物在过去8中曾经做出了非常大改变，该公司从前几年拓展了一个多元化的业务，且该业务属于无关多元化的业务，结果带来了公司的运营效率的极大转变。

在业务模块变动上，四环生物表现出了异于寻常的业绩。

C.问题根源需要深入挖掘

我们如果希望找到问题的根源，往往需要深入到企业的内部去分析。

作为局外人，坦白讲往往很难真正洞悉其中的问题，究竟是因为业务模式有问题，还是产品有问题，还是消费者群体不匹配呢？

因此，晓闲这里不会涉及第二个问题，而仅仅只会针对第一个问题展开。为了说明第一个问题，晓闲需要重新拿出前面几篇文章的核心数据，方便大家阅读和分析。5家企业的核心运营数据见表1-表5。

表1 广誉远近7年营运数据

表2 海澜之家最近7年经营数据

表3 东阿阿胶最近7年经营数据

表4 翰宇药业最近8年运营数据

表5 四环生物最近8年运营数据

以上5家企业在运营指标上有很多相似之处，但是也有很多不同之处。

不同之处很有可能跟企业所处的细分行业有很大关系，比如有的企业在某些特殊的年份突然出现营业收入腰斩或者企业陷入亏损之中的现状等问题。

造成企业出现营业收入腰斩或突然亏损并不是5家企业的共性，而且这些问题可能是与企业所处行业的行业政策变动密切相关。

因此，通常情况下，不同之处往往具有特殊性，不宜作为核心问题关注。

而我们真正要关注的往往是经营不善的共性要点。

对于以上5家企业而言，我们可以发现的共同点主要是2个，那就是存货周转天数过长及存货/营业收入比值过大。

从指标的字面意思看，存货周转天数过长及存货/营业收入比值过大是2个范畴或者概念，但是，从库存的核心要义看，这2个指标本质上属于一个核心问题，那就是——企业保持了过高的库存。

为什么这么说呢？

A.存货周转天数很长

如果企业的存货周转天数很长，那么，理性和睿智的管理者应该考虑的是保持较低的库存水平。

比如产品如果需要365天销售，那么，企业没必要在年初就直接备好未来365天生产所需的全部原材料。

管理者可以有意识地在年初准备好未来1-3个月的原材料，等这些原材料做成了成品且成品能够很好地销售之后，才采购需要的原料。

B.存货/营业收入指标很大

企业的存货/营业收入指标很大，也是同样的问题逻辑。

如果管理者能够有效判断未来一年的营业收入的大致规模，这样的判断难度并不大。

企业的目前的产能规模是相对固定的，公司现阶段的人员储备条件也是已知的。而管理者也清楚公司过去几年的开工负荷率，而过去几年的销售情况也是清楚的。

在这些核心条件相对清楚的前提下，管理者可以粗略判断出来未来一年公司可能能够生产多少成品，而对管理者来说，那么也可以判断出公司未来一年大概能卖多少量的货，自然而然也可以大致判断清楚来年的营业额的大致规模。

在对未来具有大致判断的前提下，企业就可以以此来做出库存管理的整体决策——企业应该保持多大规模的最低库存量。

举例来说，假设最近3年，某公司的某些核心经营数据如表6所示。

表6 企业的核心经营数据

备注计算公式：

开工率=产量/投产产能*100%，在建产能不纳入计算；

产销率=销售量/产量*100%

那么，管理者就可以根据以上数据做出一些推测。

由于过去3年的开工负荷基本保持在80%上下，那么，采用最简单的方法（平均值法）计算，我们可以大概判断，2021年公司的开工负荷大概率还应当保持在80%左右。

而根据产销率在过去3年中呈现了稳定上升趋势，似乎暗示了公司的产品供不应求，对于这种情况，我们可以粗略判断未来这种趋势可以延续下去。

在具体判断中，我们可以采用加权平均法进行计算（对2020年给与较高的核算权重），由于产销率逐年提高，晓闲考虑对过去3年按照0.2、0.35和0.45的权重进行计算，那么，因此，晓闲粗略判断2021年的产销率应当保持在102.7%。

由于晓闲分析2021年的产销率将持续大于100%，且企业的开工负荷基本保持在85%以下，那么，晓闲认为企业适度提高开工负荷率是有其合理性的。

晓闲假定公司2021年的开工率提高5%，提高到85%-88%范围内，可能在一定程度上缓解供应相对紧张的局面。

从这个角度看，我们可以判断出公司在2021年预计的年产量将保持在16-17.5吨的水平，这里考虑了2021年会有1-2万吨的产能投产，且投产产能的开工负荷可能会稍低于已投产的产能。

而根据往年的情况，晓闲推测2021年公司的总销量预计将处于16.4-18万吨的范围。

当管理者能够基本判断未来一年的大致产量时，就可以根据年度相应计划制定自身的库存计划，进而将库存控制在适度的水平。

比如假设核心原料（关键性的且货值占比较大的原料）的备货周期最长为15天，那么，对于供应端，为了保证生产的正常，我们可以将核心原料的备货周期保持在20-25天左右。

而由于企业在连续生产，那么，我们只要保证原料能够持续稳定地到货即可，此时，我们可以将整个备货周期再进一步压缩，甚至可以只保持3-7天的原料库存量。

不过企业不宜进一步压缩库存周期，因为可能会面临供应商不稳定而导致其他的问题。

通过这种方式，我们可以将企业的原料库存保持在7天左右，企业的整体库存规模可以大幅缩减。

而对于销售端，其情况可能有所不同。

在供应端，企业的库存控制是相对比较确定的，因为所有的需求计划可以认为均来自于生产部，采购部可以根据生产部计划来制定原料库存计划和采购计划。

而在销售端，企业可能面临的问题是大量产品滞销或类似的问题。

在面临滞销问题时，企业的成品库存和原料库存都很难发生周转，此时，最简单的做法可能是尽快削减原料订单量和产品生产量。

这个问题比较复杂，这里不宜展开描述。

而对于现成的稳定的销售市场，销售计划往往应当先于生产计划，那么，整个销售计划的展开可能需要15天左右（可能更长或更短），而销售计划的执行一旦顺利开展，后续的计划将会比较顺利。

如果晓闲的读者做过销售或者采购，可能知道当第一单订单开始之后，只要交易条件合理，那么，通常情况下，第二单和第三单会很顺利，当然，特定的采购模式下并非如此，比如纯粹的议价采购或议价销售。

比如对于某些需要连续稳定交付的包材，晓闲对供应商的额外交付要求是交期尽可能短，最好可以保持在7天左右，也就是从供应商接到晓闲的备货计划开始，预计一周左右交付掉该批货物。至于为什么这么要求，这里晓闲不展开说明了。

因此，在销售渠道稳定的前提下，企业对外销售也会非常顺利。

假设在这种情况下，晓闲认为企业生产的成品从生产好到销售掉整个周期持续一个月。

那么，在这种情况下，整个销售端的周期预计将维持在45天。

因此，可以判断出，整个企业的运营周期应当在60天左右（原料备货周期+销售周期），也就是说存货周转天数在60天左右，相当于企业差不多2个月就可以卖掉全部的货。

那么，企业可以根据该数据准备下一年的备货计划。

当然，需要说明的是，现实的情况往往会比这种情况复杂。

能将全公司的存货周转天数保持在60天的制造业企业真的是少之又少。

但是，不管如何，晓闲这里谈论的是一种思路——如何分析企业的存货的周转天数水平，并以此来决定如何做备货计划。

不过需要提醒的是：供应链管理中最大的挑战在于行业或者销售市场的不稳定。

如果公司的销售情况或行业不稳定，产销率和开工率非常不稳定，就会带来供应链管理的扭曲，给库存管理的带来极大的挑战。

这种问题就是俗称的牛鞭效应，牛鞭效应是供应链领域一种非常常见的现象，今天不谈论该话题。

在供应链管理中，当供应链经常处于不稳定状态时，企业可能需要付出非常大的成本来保持供应链的稳定。

如果下游需求经常大幅变动，那么，企业要想保持生产的稳定，就需要付出较高的库存成本，此时，企业的选择通常是保持较高的库存，其结果就是保持了很高的库存量。