结果，他发现自己几乎陷入了“地雷阵”，时间越来越吃紧，每天的协调，使他精疲力竭，太多的内耗，使他应接不暇；一些部门的态度消极，实施人员太少……最要命的是，总经理因为看不到实施成效，又听到各方抱怨，对ERP产生了疑虑。
导读：谈到ERP，大家既熟悉，又陌生；既爱且恨。对于ERP系统的认识也是见仁见智，莫衷一是，各种误解、曲解。
简单来说，ERP项目的整体成本可以分成三块： 1）硬件成本。包括电脑、服务器等等； 2）软件成本。除了ERP软件，还有操作系统、数据库软件等等； 3）实施成本。这部分成本主要是花在外部顾问上的成本。 对于第1项和第2项成本，大部分是可以预估并且变化不大的，而第3项的实施成本就大不一样了，实施成本与企业员工的ERP实施能力有着非常直接的关系，这种关系对实施成本的影响，可能比我们想象的还要大。 我们想强调的是：不管怎样，软件实施成本都是ERP项目总开支中最大的一部分，也是目前为止风险最高的一部分。为什么会这样呢？我们接着探讨。 在正常的情况下，ERP软件的成本大约是项目总预算的20%。很多ERP厂商在预估软件实施成本的时候，一般就等于软件成本的两倍，也就是项目总预算的40%。如果你对ERP行业比较了解的话就会知道，虽然软件实施成本达到项目总预算的40%，已经是一笔数目不小的开支，然而这还只是一个起步价，毕竟没有ERP厂商或者咨询公司会在软件报价的时候，因为软件实施成本太高而把潜在客户吓跑的。 通过调查发现，很多ERP项目实际的软件实施成本，平均达到甚至超过了项目总预算的60%，也就是三倍的软件成本。能用三倍的软件成本把ERP软件实施好，还算是很不错的表现。如果ERP项目在实施过程中陷入困境，走进了负面循环，那么软件实施成本还会更高。虽然实施成本超高的情况不大会出现，但是实施成本高达项目总预算的200%甚至更多，是不足为奇的。 那么才能降低实施成本呢？其实答案很简单，前面已经说了，实施成本跟企业员工的ERP实施能力有着非常直接的关系。换句话说，员工的ERP实施能力强，实施成本就可以大幅降低，反之，员工的ERP实施能力弱，实施成本就会大幅上升。那么怎样才能提高员工的ERP实施能力呢？企业必须要做好两件事情： 1）做好员工的ERP培训。毕竟能力的提高是以知识为基础的，缺乏知识是不可能提高能力的。但是有了知识也不一定就能提高能力，所以我们还要做好第二件事情。 2）让员工尽可能多地参与ERP项目。我们多次强调，ERP实施本身就是最好的演练场。 很多企业因为没有在ERP项目上把这两件事情做好，所以ERP项目的实施成本成了无底洞就可以理解了。 由此可以推断，如果企业能在ERP项目前期把教育培训工作做好，然后在实施过程中尽量让自己的员工积极地参与进来，那么是完全可以大幅降低实施成本的。如果企业能在ERP项目中做到自力更生，那么降低70%的软件实施成本是完全没有问题的。如果企业能够掌控好自己的ERP项目，那么很多原本会发生的软件实施成本是可以避免的，毕竟ERP项目的变数太多，稍微没有掌控好就会增加实施成本。 实际上，企业想进一步降低实施成本与运维成本的话，还需要做好第三件事情，就是要培养好企业自己的内部ERP顾问。企业是时候重新思考传统的外部实施顾问的角色与职责，然后考虑培养企业自己的内部ERP顾问。 顾问到底是干什么的。维基百科对“顾问”的定义是这样的，“一个提供专业或者专家建议的人。”现在的很多实施顾问，不但提供建议，同时还想越俎代庖直接把工作都做完，这是很不可取的。 外部实施顾问应该是教练，或者是指导者，知道何时该把工作授权给企业员工去完成。实施顾问们应该把工作重心放在知识转移上面。在执行的时候，顾问们应该只做那些企业确实没有能力做好的实施工作。 考虑到软件实施成本的降低，以及企业自己掌控ERP项目所带来的诸多好处，企业为什么不自己掌控好自己的ERP项目呢？还有比这更好的实施方式吗？
导读：近年来，随着ERP在市场的广泛实施，可见到有些企业实施信息化管理不顺畅和不理想的案例，其中有不少企业实施困难多的直接原因是缺乏整体和全面的实施规划。
一个ERP项目的成功，应该要有好的ERP软件、实力强劲的实施队伍和行之有效的执行规划管理三个环节来共同完成，缺一不可。
好的开始，是成功的一半。做为ERP项目的正式开始，实施调研对整个项目顺利推进直至成功至关重要。做好调研并发挥好其至最大功能，顾问方为主导因素，客户方为直接因素。那么，客主双方怎么共同完成高质量的实施调研呢？
笔者前段时间有关注某北方邻国的一个客户的SAP ERP实施项目。该客户实施SAP之前，有使用Odoo ERP系统。后来笔者惊奇的发现，Odoo ERP系统其实是一个开源的ERP系统。这使得笔者开始关注起开源ERP系统了。
结果，他发现自己几乎陷入了“地雷阵”：时间越来越吃紧；每天的协调，使他精疲力竭；太多的内耗，使他应接不暇；一些部门的态度消极，实施人员太少……最要命的是，总经理因为看不到实施成效，又听到各方抱怨，对ERP产生了疑虑。
在为您的企业实施ERP软件时，不仅需要购买软件并加以实施，而且在找到理想的ERP软件与使用它之间会发生许多细节和操作。您将需要为整个过程提出一个经过深思熟虑，注重细节的计划。该计划被称为ERP战略。制定ERP战略有助于为实施和最终使用软件创建稳定的路线图。ERP实施的最终结果应该使您可以轻松地从旧的ERP软件（或根本没有软件）过渡到业务的新系统。
要想成为一个合格ERP实施顾问，究竟需要点什么素质。请注意，这里的素质与技能是两码事，素质特别强调的是某种修养，技能可以速成，修养必须积累沉淀。
记得2000年那会儿给企业客户实施国内管理软件时，实施部的经理告诉我们：让企业把软件用起来，把钱收回来，就算是企业ERP系统上线了。
目前，全国工商注册中小型企业数占全部注册企业数的99%，中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。同时，中小型企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目，进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构，以更为有效地推动企业快速、高效发展。
如今，企业资源规划（ERP）已经变得越来越复杂。随着ERP系统的可选择性不断增多，企业一直在努力选择、实施和集成适合其业务需求的ERP系统。企业必须设置特定的检查清单，以选择符合公司期望的ERP。
实施服务 移动信息化研究中心发现，在实施服务方面，小型ERP的实施并没有大中型ERP那样繁琐，由于产品较为简单小巧，实施比较快捷，用户对于实施质量表示没有太多的担忧，对于实施过程关注点仅在业务与系统的适配结果，实施效果方面。对于厂商和用户而言，实施小型ERP的成功率比较高，很多实施大中型ERP的条件也适用于小型ERP，不过明显小型ERP的满意度要明显高于大中型ERP。 从整体来看，厂商们在实施服务阶段都获得了用户不错的评价，由于实施过程相对简单、周期不长、效果有保障，加上小型企业对于ERP的
很多模切厂在上线模切ERP时，负责人都会比较纠结在开启之前应该做好哪些准备才能让模切ERP顺利上线。今天就让小编以点晴模切ERP系统为例告诉你们：
导读：ERP是企业管理信息化的核心，能否成功实施和应用ERP是企业实现提高管理效率，降低管理成本等信息化建设目标的关键所在。
ERP是一个庞大的信息管理系统，在ERP实施的各个阶段中，后期运维重要，它是整个ERP系统长期有效运行的有力保障。本文从ERP项目后期运维的地位、运维的不同阶段、运维的支持体系、运维过程中的知识体现以及运维所起的作用等方面对ERP项目后期运维进行全面研究。
1 引言 如何获取ERP的企业价值是ERP实施应用的核心问题，传统的实践和研究活动主要关注ERP的实施过程，然而持续改进确是获取企业价值的ERP生命周期的“长尾”。克里斯安德森在其《长尾理论》一书中揭示了传统需求曲线中过去常常被忽视的那条无穷长的尾巴所带来的巨大财富，而这一理论也同样适用于ERP领域。所有ERP系统实施方法论的最后一个阶段都是一个长长的尾巴，称为“持续改进”,并且被认为是企业获取价值的根本保障。 然而，由于ERP项目的阶段性特征，ERP实施顾问通常在系统上线之后就结束实施项目，将“持续改进”留给企业客户，而企业用户在该领域知识匮乏，因此往往使持续改进这个“长尾”被人所忽视。当人们质疑ERP企业价值的时候，“没有进行持续改进”常常成为一个不需要负责任的借口。ERP持续改进是一个伴随ERP应用的长期过程，因此本文认为ERP持续改进需要与ERP实施有一个明显的阶段划分，对于多数企业来讲，实施项目的结束，仅仅完成了企业管理重塑的80%,这80%更多的是ERP系统的共性特征，而真正体现和强化企业竞争优势的部分是在共性特征上的个性特征的塑造，虽然只有20%,但确实企业价值创造的“长尾”。 由于ERP持续改进的长期性和个性化特征，这就使得这一过程更难于管理和操作，方法之一就是设定阶段性的效益目标和持续改进的关键活动。很多学者就ERP冲效益问题进行了研究，从管理和经济角度，提出了许多定性、定量的评估方法，多数ERP效益评估重点关注ERP的投资回报，更关注外在的结果；王惠芬提出ERP系统实施应用过程中的企业管理模式趋同理论，使得ERP效益评估进一步关注企业内部，其著作中提出的“成熟度模型”强化了过程思想。然而，该理论中仍将研究重点放在实施过程，并且企业管理模式的辨识的可操作性不强。 与传统信息系统相比，ERP具有更高的战略地位，不仅提供基本的信息工具，而且在企业范围内建立起新的管理模式，逐步成为数字企业的核心。因此，面向持续改进的ERP效益评估，不仅要突出ERP的阶段性效益，更要反映出企业在管理模式变化，在重塑企业DNA过程中所发生的变化，能够具有较强的阶段对比性，以及良好的方向导向性。 2 持续改进的特点 本文在分析了国内大量有关ERP持续改进的文献后，认为目前国内的ERP持续改进工作具有以下三个特点： 2.1 持续改进的反复性 ERP的持续改进是一个长期的过程，需要不断的进行分析、修正。针对模块的应用首先要做两项工作：一方面要使已经上线的模块能够更平稳的运行，扩大企业效益；另一方面是对系统已有但尚未应用的功能进行深度的应用。因为ERP是一个非常庞大的系统，上线部分其实只是基本功能的基本应用，相对于系统本身具备的全部功能还差得很远。同时还有一些业务不能直接满足，可能需要做一些开发。对功能深入应用主要分为四个步骤：首先要综合系统的功能，对已经在系统或者没有在系统中运行的流程进行分析：其次分析两者之间的运行差异，找到系统功能可以增强的点；再次，综合系统功能设计新方案；最后，调整运行方式并实施。 2.2 持续改进是对管理的不断提升 ERP实施的主要目的是系统通过先进的管理思想规范企业流程，使企业获得效益。所以如何评估ERP的效益，成为持续改进的一个重要课题。在ERP解决方案中对企业的愿景进行了描述，而企业的高层应该定期以此为标准，对整套ERP系统进行评估，确保系统的总体运行与系统运行的目标相一致。持续改进是对管理提升的支撑，随着企业环境的变化必然会导致业务的变化，同时企业对管理的认识也在不断的深入，诸多因素导致企业不可避免地要进行组织、流程等方面的调整，相应的，系统要能支撑这样的变化。管理提升与系统应用是相辅相成的关系，系统应用的深化同样可以促使管理水平的提升。比如系统里的平衡计分卡功能，要求企业的绩效体系有非常高的水平，这是一个管理与IT应用相互交融不断循环的过程。 2.3 持续改进是技术和业务趋同的过程 持续改进的过程应该是一个保持系统与业务需要相匹配的过程。企业高层应该认识到，ERP项目组不单单是一个项目小组，同时也是一个企业业务运作小组。它的作用不仅仅是维护系统本身的问题，更重要的是要关注系统是否能够很好的满足不断变化的业务需求，并同时提出业务流程优化和改进的建议。一般来说，ERP项目小组由企业各业务部门骨干和信息技术部门的人员组成，在项目实施的过程中，无论是来自业务部门的成员还是来自信息技术部门的成员，都对企业的业务和系统有了新的认识，并且最清楚如何使系统和业务更好地融合在一起。所以，这批ERP冲项目小组的骨干成员都需要保留下来，只有他们才能在持续改进的过程中更好地使系统支持业务的发展。同时企业内部的信息主管在ERP项目完成之后应该重新考虑信息
前几天一个CIO朋友找我聊，谈到他们公司目前正在升级换代ERP系统，刚开始ERP选型以及实施方选择还算顺利，但是到了商谈环节，双方开始僵持不下，拖了很长的时间。
ERP的实施是长期行为，所以对其的选型一定要能够长期支持企业的战略。而对于企业来说，结合企业当前现状，制定恰当的应用规划才是最重要的。 ERP概念自1993年提出至今已近20年，代表着先进的现代企业管理模式的ERP已广泛流行与应用起来。 两款知名的ERP管理方案——SAP ERP和用友NC，让很多即将实施ERP的企业都无从选择。对两家企业及产品的看法和选择上，CIO分成两个不同的阵营，对此展开热议。 挺SAP的观点 1. SAP管理理念领先、产品成熟，可以为企业提供完整的解决方案 SAP的客户包含了全球财富
ERP的实施是长期行为，所以对其的选型一定要能够长期支持企业的战略。而对于企业来说，结合企业当前现状，制定恰当的应用规划才是最重要的。 ERP概念自1993年提出至今已近20年，代表着先进的现代企业管理模式的ERP已广泛流行与应用起来。 两款知名的ERP管理方案——SAP ERP和用友NC，让很多即将实施ERP的企业都无从选择。对两家企业及产品的看法和选择上，CIO分成两个不同的阵营，对此展开热议。 挺SAP的观点 1. SAP管理理念领先、产品成熟，可以为企业提供完整的解决方案 SAP的客户包含了全球财
众所周知，企业ERP管理系统的实施是一件非常复杂的工程，ERP的实施是企业的一项非常重要的改革工作，需要受到企业的高度重视。ERP的实施成败与否与企业未来的发展前景有着至关重要的联系，它的实施影响到企业的生存。
作为一个ERP项目，合适的开发工作量是很重要的。如果开发工作量过大，再加上没有相应的奖惩措施，那么就会无法调动开发团队的积极性，也就无法进行持续有效的二次开发，项目陷入困境也就是必然的事情了。
笔者经历过的很多大型Global SAP项目，也做过几个民营企业的项目。笔者发现，不同行业的公司，不同性质的公司，在实施SAP ERP系统时，就公司和SAP系统谁适应谁的问题，有明显不同的答案。
T客汇官网：tikehui.com 撰文 | 窦悦怡 几天前，笔者在知乎上看到一个话题就是《为什么所有的 ERP 系统的用户体验都那么不好？》，不由得让笔者联想到前阵子采访的几家“甲方”下水做云ERP
"流程"起源于何时、何地，已经很难探究了。有一种说法是从18世纪中期的手工业作坊时代开始就有了流程的概念。
也许您已决定加入潮流，并在公司中实施企业资源计划或ERP，或者您要从当前的ERP系统进行升级。令人恐惧的部分可能是进行更改。您应该放弃所有内容并立即启动ERP还是可以分阶段实施？
在为ERP实施项目做预算的时候，把预算做高一点，做宽松一些，适当留有buffer！有钱好办事，有钱能办好事。预算抠抠索索表明上是为公司省钱，但是一分钱一分货，预算过于紧张的项目一定得不到高质量的交付，其潜在的风险或者不利的后果，最终也只能有甲方自己承担。
昨天我去一个客户那里开会，和我同去的同事上次去见客户时穿了一身便装，这次为了和他看齐，我穿了皮夹克和咔叽布裤子。到了客户那里，发现同事穿了西服来，他说因为上次见我穿了西服，这次特意换了西服。
在当今市场大环境下，企业生存和发展的环境在不断发生着变化，企业要保持良好的发展态势，就必须主动参与竞争并赢得竞争，而要赢得竞争，就要求企业全面提升管理水平。企业实施应用ERP系统才能实现真正意义上的现代化管理，进而提升精益化管理水平，而在具体的应用中会出现许多问题。
主要发现和结论 1、在国内的中端ERP市场中，国产品牌实力明显强于国外产品，已经形成对国外ERP产品的阻击。 2、国内厂商在中端ERP市场的竞争相比高端市场更为激烈，并形成了三种竞争战略。 （1）以用友为代表的高、中端市场并行的双路线战略。 （2）以金蝶为代表的主营中端市场的战略。 （3）以浪潮为代表的主营高端市场、中端维持的战略。 3、中端ERP市场以财务模块儿为主的ERP产品更受市场青睐，同时用户诉求需要厂商对行业的专注和了解程度更深；同时中端ERP市场的云产品已经面市，获得的市场反馈不错，率先转型的企
ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进入成熟阶段的必经之路。如果企业要生存，就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源，掌握最新的市场动态。人力已经很难完全达到这些要求，所以必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。这也正是ERP可以提供给我们。
长久以来，SAP、Oracle等公司一直就是整个ERP的代名词，但随着云计算与云ERP的兴起，人们普遍看好后者会超越前者，甚至连Salesforce和Workday这样的公司也被视作了ERP的潜在竞争者。
ERP系统可以在管理内外部资源，保持业务平稳运营上提供很大帮助，ERP平台还可能是累赘，让CIO为难是否应该付出必须的资金和工作。本指南将介绍如何克服ERP实施障碍，平衡增长的可见度和效率。本指南还包含了厂商选择、预算等ERP信息。 ERP评估 对ERP产品的初期了解可以通过众多供应商开展，明智地选择ERP供应商和产品非常重要。制定可行的项目时间计划、预算和期望值，并与潜在供应商密切接触。紧密地合作可以建立更稳固的关系以实现双赢。下面让我们来分析如何能够平衡两者之间的关系并选择适合自身需要的供应商和ER
撰文 | Felix ERP事故不断 据咨询方案公司Panorama调查所示，2015年21%的公司表示他们的ERP项目基本都以失败告终。在国内，ERP项目的失败率则更高，在国内，中国企业实施ERP项目的20多年历史中，ERP项目总成功率还不到30%，甚至有人提出了ERP的“三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。这让人们不禁思考：以公司整体运营效率提升为目地的ERP系统为何在实施时频出事故与灾难？ ERP软件或服务不同于其他的产品，往往需要供应商、实施团队、运营团队以及应用团队通
企业的全面现代化进程伴随着ERP的发展。在2019年，预计规模较小的供应商将加大力度，双层ERP（Two-Tier ERP）将开始占据市场份额，企业也将要求更加灵活的ERP的实施方案。
信息化软件和咨询服务价格千差万别差别，谁的价格便宜买谁的，存在很大风险。很多企业忽视行业特点和专业的咨询服务，不同的行业管理特点和需求不同，其他行业成功不代表你会成功。
它是以用户为主，由用户根据项目实施前与实施方签订的技术要求和功能需求书，会同实施方并邀约相关专家对系统所进行的综合性测试。验收测试关系到ERP系统能否成功上线，能否平滑步入维护期。
管理要求的投入 结合ERP来考核部门业绩，小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废? 事实上，问题是“上面”对他的考核重点是那张进销存报表，并且对这张报表的准确性从来不怀疑也不愿意去怀疑。设
ERP项目的成功实施当然离不开人力资源的保障体系，在人力资源方面企业内部应该成立一个自上而下的项目组织。项目的人力资源管理，首先是明确每一项任务由哪些人来完成，在此基础上形成项目的人力资源矩阵。
声明：本文仅代表原作者观点，仅用于SAP软件的应用与学习，不代表SAP公司。注：文中所示截图来源SAP软件，相应著作权归SAP所有。文中所指ERP即SAP软件。
1）SAP的管理理念与国内ERP厂商的管理理念有差距，实施SAP不可避免的是流程再造和组织结构变动。这就需要高层管理者的理解和支持。例如： 集团化公司的功能部门的集中管理（采购，销售和研发）所涉及的供应商，客户和物料编码的管理，设计变更的流程等都牵扯到公司总部与各工厂之间的利益关系。需要花大力气解决。
导读：各个企业的目的目标不同，成功的标准也可能不同。但是，其中还是有一些共性的评价参数，参考平衡记分法的精神，归纳为四类。
第一章：主要发现和结论 一．ERP市场逐渐从产品导向型销售环境往服务型销售环境跨越，ERP厂商的的综合服务能力越来越受到用户的重视。目前客户的市场需求，也逐渐迫使厂商开始“服务产品化”，同时满足多样性的服务诉求成为成为客户关注的焦点。 二．对大型ERP行业用户究发现，大集团企业用户中，国资背景的企业对国内ERP产品的整体满意度较高；而跨国企业、外资企业对国内ERP产品不看好。一是产品能力不足以提供业务需求，二是设计理念国产品牌基本从财务核心拓展，财务管理理念与国外的财务理论相去甚远。 三．从销售、产
因此，在ERP的应用中就要体现这种全新的管理理念，对传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而使得企业的经营方式与这种理念达到完美的和谐。
我喜欢看球，但我喜欢的是篮球，因为打的多，看的也多。足球因为场地的原因自己踢的少，再加上国足众所周知的原因，我也看的少，所以关注的很少。
作者：张苏月 关键词：ERP 企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning)，由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。企业资源计划是 MRP II（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。 ERP是一类软件代名词，通过ERP用户能够管理单独一家企业或者一组互联互通的企
重视实施前员工的思想教育和技能培训 ERP的实施和应用对企业来说是一套新生的管理工具，企业的管理和经营必须要从员工的思维方式和传统观念来改变，所以企业必须重视和做好员工的培训和教育工作，并通过培训和教育使企业员工明确ERP的管理思想，从而提高员工的操作技术水平和管理人员的管理水平。从项目的实施开始到后期，培训都是贯穿始终的，必须分阶段、分内容、分管理层次和分人员地进行系统的培训。注重使用、有效、科学的手段来提高员工的认识，提高管理理念和技术能力。
在40年中，大多数ERP资深人士都注意到ERP行业已经从“在高尔夫球场上出售的ERP方案”转变为以发现为主导并带动业务收益的解决方案。供应商将发布更多在线ERP内容，从而使您获得更大的业务成功，并获得比以往更高的投资回报率，很容易被信息淹没。这可能使您很难理解解决方案的实质和不可行之处，以及最适合由谁来提供适合您业务需求的解决方案。
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