国企的工程总，压力太大了

从民企去了国企后，发现做工程管理太难了。

以前在民企，工程管理体系很完善，管理起来相对容易，到了新公司后，发现公司工程管理比较粗放，缺乏完善的制度、流程，需要重新去搭建。这样才能将个人能力变成组织能力，让单体管理变成企业管理。

今天就来聊聊，国企如何搭建一套适合企业的工程管理体系，以及如何将体系落地执行。

“36字理念方针”

制度固化流程、流程规范行为

行为沉淀数据、数据支撑考核

在正式搭建体系前，我们需要先形成一个理念指导，就是如何确保制度规范真正落地？

我们提出一套这样的理念：以制度固化流程、以流程规范行为、以行为沉淀数据、以数据支撑考核。

首先是制度固化流程。举个例子：制度相当于企业的法律法规，是一定要做的，那流程就是将如何守法进行了明确。

比如在工程管理中，作为领导关注的是计划管理、投资成本管理、合同管理、质量安全管理，在管理制度的指导之下，会形成一个个的管理的动作和管理行为，从而就会形成各种流程。

制度如果没有流程，那注定无法运转； 行为想要落地，也一定需要流程的牵引。然后就是流程规范行为。所有的管理制度，最后要落到管理行为，就需要明确什么时间、什么人、做什么事、达到什么样的成果、需要哪些部门配合，这些都应该形成一张表，来进行规范。

其次是行为沉淀数据。企业对工程建设全权负责，但仅能在资金、资源上发挥良好作用，在工程建设中就要靠总包单位和施工单位来对整个工程建设进行管理。

市场化程度高的企业就会把管理变成数据。比如说计划管理，有计划一级阶段达成率、有会议召开及时率、每个验收动作、巡检的执行情况。只有当行为生成了数据之后，才能够把这个行为进行量化的考核，而不是做感性的考核，数据就是我们管理的依据。

最后是数据支撑考核。作为项目管理人员，会有内部指标的考核、代建公司的考核、监理单位的考核、施工单位的考核。

当我们去跟供应商去交流的时候，如果是口头上说“这个项目管的好，或者这个项目管的不好”，谁会服你呢。但只要拿出每个项目人员的出勤情况、每个节点达成的情况、问题整改完整情况等数据，和供方的沟通的才显得有理有据。

如何搭建一套好用的项目管理体系？

有了理念也就有了指引，接下来就谈谈如何搭建一套好用的项目管理体系。

1、不同企业制度规范建设的四个阶段

我们发现，不同企业的体系化建设，都会分成以下四个阶段：

第一个阶段，叫“零星制度”。就是遇到一个问题发一个制度，比如项目渗漏，那么就出一个防渗漏的作业指引。

第二个阶段，叫“重点管控”。根据公司的当阶段的管理需求，把同类的事项、重点的事项进行一个提炼，制定相关的制度，比如：样板管理、图纸管理。

第三个阶段，叫“工程部门管理串联”。比如进度管理，涉及到计划的编织、执行、纠偏、考核；质量管理从前期策划、到图纸到样板、到检查、考核等，就把这些关键的事项形成一个体系。

第四个阶段，会形成“公司级别的职能协同体系制度”。可以发现，很多制度的管理，并不是一个部门就能解决的，涉及多部门、多职能的协同，比如供应商的管理一定要和招采进行，比如图纸的管理一定要设计部和工程部以及研发部配合。

来看行业上有代表性的几家企业：龙湖曾经是从安全管理、质量管理度、计划管理、技术管理的维度形成了不一样的管理模块和行为，形成“7631管理体系”，但现在已经迭代了。越秀从安全文化、体系建设、能力建设、安全考核来搭建1441安全管理体系。

所以我们可以看到，不同企业体系搭建的出发点和逻辑方法并不一样，有的是从项目前中后期、有的是以进度、质量等关键要素来搭建，但本质都是将同类管理行为以模块化的管理方式进行体系搭建。

所以，如果你是工程部领导也可以思考下，自己企业的工管体系该从哪方面着手。

2、工程管理要理清业务需求与一线管理精力、专业能力之间的关系

需要注意，编写制度的目的是为了落地执行，内容一定要能够抓住重点，不断的去来优化和迭代。

这个过程，就涉及到管理精力和管理能力的一个博弈。

往往编写制度的人，会认为制度都是对的，但是实际落地执行的人会觉得，这个制度太多，能不看就不看了。所以行业中才会有这样的声音：为什么一流的管理制度，不能够形成一流的管理结果，就是因为编写制度的人与一线落实制度的人会有管理认知和专业水平上的一个差异。

因此我们建议，编写制度不要只站在管理者的角度，而是是站在使用者的角度，让管理制度能用、好用！我们的目的是为了落地执行，最终解决业务问题，否则体系搭建再好，不能落地也是白扯。

举个例子：某市属国企想搭建一个品控体系，这绝不是做好一个验收就能把质量管好，还涉及到策划、方案、交底、样板多维度的角度，但一线没有精力和能力可以把每件事都做好。

还有一家企业很有特色，将集团、一线有管理能力的人聚到一起，由这群人先明确企业工程管理的框架，在实际搭建的过程中，结合着项目一线的经验，比如某个项目的安全管理很好，就把这个项目的管理办法形成一套管理制度，补充到框架里。

这种自下而上的体系搭建，制度就非常容易落地，因为所有的制度都是源于一线，并且有成功的案例。

总结：搭建项目管理体系，并不是千篇一律的，根据企业目前的能力和需求来搭建，才是成功的关键。

如何让一套有效的体系来落地？

1、检查评估体系来确保管理体系落地

项目自检、区域月检、集团飞检、专项检查、第三方评估等，当然有的企业还会做日检、周检、月检等方式。无论开展哪种检查，我们给出“五不”建议：

1、第三方评估的检查不能代替集团总部的检查；2、总部的检查不能代替一线的检查；3、一线的检查不能代替项目的检查；4、项目检查不能代替监理的检查；5、监理的检查不能代替施工单位的检查。

但现在很多企业的检查都流于形式和表面，尤其是在国企合规风控的背景下，都是去检查资料补资料（也就是所谓的留痕），而忽略了检查原本的意义和价值。

比如项目样板管理，绝对不是看到样板点评报告就可以，应该去现场看样板有没有按照点评机制来做、样板间做出来是不是我们想实现的、还要看大区有没有按样板间的做法来做。

检查不只是差资料，关键的是差内容的落地情况和质量，不要只关注“做了或者没做”

2、管理+数据，让体系落地看得见、有抓手

管理下得去、数据上得来，进而实现风险管得住、项目管得好。这应该是每一位甲方领导想实现的管理目标。

分享一个管理+数据很典型的故事，也是一位集团工程领导讲的：在集团开会时，大家都说针对项目管控这个月做了哪些事项、编了几个制度，但会发现，这个并不会对集团的经营有所影响。所以后来总裁要求，每个部门要梳理自己核心的管理的指标，比如说进度管理有一级节点达成率；质量管理有评估检查指标；安全有安全管理数据；成本管理有项目变更数据。

这样的好处是，以量化指标的管理方式，来确保管理的落地。

举个例子，一家市属城投公司，集团下面在建项目有100多个，涵盖市政道路房建等各种类型，那集团如何管理呢？

通过明源云搭建了统一的指挥调度中心，在调度会上，通过指挥中心看重点项目或者是出现了异常的项目，进入项目级大屏，就可以看到具体明细的信息，还可以直接通过远程连线的方式，直接听取现场负责人的汇报，并直接进行指导。进入集团大屏，可以对全市所有项目的在建情况，投资情况，进度风险，质量安全管理情况一屏概览。

通过体系化配合数字化，对内可以清晰掌握集团核心管理指标，和区域/二级平台控行为执行情况，对外既可以对总包/施工单位的行为执行数据抓取，还能成为企业的管理成果展示。

结语

企业想要持续发展，通常围绕几个目标：经营目标的达成、项目运转效率提升、相关业务能的提升。

工程管理体系的搭建与落地，最终是要实现严把时间节点，确保施工安全，保质保量完成建设任务。