专题5－元器件的供应链规划3-元器件供应链的策略2

（四）有点库存也挺好

供应商和品类的功课做完，采购企业也可以适当地做些库存，这是最简单最粗暴也是最有效的防断供手段。库存有很多缺点，如占用企业资金，需要投入场地和人员，存在保存风险，存在呆滞风险，这些都是库存的问题。但对比其他方式，只有将需要的元器件实打实地存在企业自己仓库里，才是能够百分百保证供应的方式。所以，保有适当的库存，也是防止断供的重要手段。

当然，这里的关键词是‘适当’，库存当然是越多越全，保障的能力就越强，但是占用的企业成本却太高了。因此，采购企业的库存应该是经过仔细计算的，在一定的周期内保障基本生产使用的。有给予供应链履约时间的常备周转库存，有应对突发情况的安全库存，这两者的数量要计算好，尽量不要出现第三类的呆滞库存。

（五）信息！信息！

信息是供应链中需求传递的媒介，要保持其准确性和及时性，这是消除牛鞭效应的最佳方法之一。而保证这种准确性和及时性最优解，就是在合作伙伴间建立信息化的能力，使订单信息以系统信息的形式，在供应链上下游间传递。从而在一定程度上消除需求被放大或缩小。

牛鞭效应是造成元器件供应能力不断起伏的主要原因之一，是除地缘政治、自然灾害、全球性传染病等突发因素之外，造成短缺的最大问题。通过信息化建设，上下游信息同步及时准确，需求从头到尾地不作修饰，牛鞭效应的影响自然降低。厂家不必为了过度生产的产品无法销售而焦虑，买家也不必为迟迟买不到元器件而发愁。这就是供应链中信息化的重要性，在前面的文章里有专门一篇讲了这个问题，有兴趣的朋友可以在公众号里往前翻。

（六）信息！信息！（二）

信息二和信息一不同，这里代表的是真正的信息。是在行业中上游的供应信息，一直到原材料层面的供应信息。以及下游的销售信息，一直到成品电子产品的销售信息。从这两个信息内，企业可以快速地分析出市场的需求情况，从而判断出哪些品类元器件的需求会发生变化。再根据商品的供应信息，判断有较大变化的元器件品类，其上游原材料是否有充足的备货供应，是否有断供的风险。

从这两个角度，就可以不断地丰富企业的采购计划，备货计划等。使其更接近市场的真实反应，起到防风险的作用。

此外，供应地周边的政治局势，经济情况，以及自然灾害等信息，也是采购企业需要收集和分析的，对供应链的风险做好提前预判。尤其是一些规律性的情况，要有意识地收集信息，如季候性的台风天气，经常会造成经过区域的暴雨强风，造成工厂停工，对于产品的供应，造成一定的影响。

（七）把关键品类变成自有

对于采购企业生产中，至关重要的品类，对其供应商，最好是原生产厂，采取参股控制的形式，把其纳入企业自身的体系内。这样在商品的供应上，内部需求的满足，会在资源上有一定的话语权，让厂家或供应商对自己的参股企业给予一定的支持倾斜。

这是标准的树形供应链结构，企业通过内部资源解决供应问题，在上世纪的美国汽车企业中被广泛应用。这种供应链建设方式，会加重供应链的资产，产生大量管理成本，并为企业带来多重风险。在当代社会，经济开放度越来越高，信息技术水平越来越高，可合作的供应商就越广，企业没必要将所有需求，放在自营上。因此这样的树状结构，似乎是越来越不受欢迎。但这种方式，也确实增加了保障的能力，企业可以依据实际情况，作出相应的选择。

（八）风险来了！

风险的到来，不一定会有预兆，很多时候即便是做再详细的数据分析，做再丰厚的准备，也难以做到万无一失的百分之百保障。因此，需要在企业内部，设立风险应对机制，在风险真的来了的时候，采购企业可以依据应对机制做出快速反应，降低企业损失。这也是供应链稳定性中的重要一环。

风险应对机制首先要做的是对风险进行分级，分级的目的是为了匹配不同的领导层级，以便调动不同的资源来应对风险。在风险应对机制中，需要明确地给出评定标准，让风险识别者可以准确地判断出风险等级，以及需要上报的领导层级。对于风险分级的评定标准，可以从以下几个方面去设定。

1、预估造成的经济损失，设定范围值，不同的损失金额，对应不同的等级权重。

2、预估造成的品牌损失，对企业的品牌形象可能造成的损失，从轻微到严重，设置不同的等级权重。一般情况下，品牌损失的权重等级要对比其他损失类型的权重等级高，因为品牌损失是最难计算和挽回的。一旦产生品牌损失风险，企业就要予以高度重视。

3、预估造成的合作损失，也就是供应链风险，对于和下游客户之间的合作会产生影响。

4、预估造成的其他损失，这里可以依据企业情况，设置不同的标准。可以是多条，尽量丰富地明确在风险应对机制内。

例如，由于某项物料的缺失，会造成生产延误，对于某笔订单的履约效率产生影响，如不处理，最终会在客户的履约KPI记录中，被扣除相应的分数，并受到一定的罚款处罚。这样的风险被识别出来后，发现主要涉及到的是经济损失风险和合作风险，那么就可以依照预估的损失，如罚款是多少钱，KPI扣分是多少，对于双方的合作影响有多大等等。来判断风险等级。

有了风险等级的划分，就要有相对应的负责人、应对策略和处置方案。针对不同层级的风险，可以匹配对应的负责层级。如五级风险（轻微风险），可以设置对应层级为经理级，四级风险（轻度风险）可以设置为总监级，三级风险（中度风险）对应的层级为供应链负责人，二级风险（重大风险）对应的层级为总经理级，一级风险（特重大风险）对应层级为董事会。

如上面的例子，我们判断造成的影响和损失是轻微的，判断为五级风险，那么上报处置人为经理级。就可以由销售经理、生产经理、采购经理等来组织方案予以处理。

除此之外，每一个层级的风险，也需要有一个基本的处置预案，让处置人能够快速地组建团队，生成方案。

仍以上面例子为例，风险处置人确定为销售经理，方案为和客户沟通实际情况，获得客户谅解，并给予客户生产计划及履约计划的承诺。在这里，处置人是销售经理，但其需要组织采购经理明确采购计划，生产经理明确生产计划，物流经理明确物流计划。这样的多个计划，才能组合成给予客户的生产及履约方案，才是这个风险的处置方案。那么在风险应对机制中，就要明确规则，处置人有权限紧急组建团队，要求团队配合给出方案。

风险应对机制是供应链稳定性最后的一道凭仗，对于高风险行业的供应链，是必须要建立起来的机制，而且，必须清晰可靠。