华为轮值董事长郭平：没有制度，什么都无法持续；没有人，什么都无法实现

郭平，1988年加入华为，经历了华为多个部门的管理变革（产品开发部项目经理、供应链总经理、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁等）。

作 者：郭平，华为副董事长、轮值董事长

来 源：心声社区、乔诺之声

“我们的管理方式要从定性走向定量，从‘语文’走向‘数学’。”

本文是华为副董事长郭平对华为曾经落后的管理的回顾，也总结了几个变革项目带来的变化。

记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。

我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。

再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。

这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是“个人英雄”。

正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IBM，开始了管理体系的变革和建设。

任总当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，我们经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

1999年，在IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）之后公司又启动了ISC（Integrated Service Chain，继承供应链）项目。当时公司的收入还不到100亿人民币，依靠单工厂主要供应国内市场。供应链连基本的业务计划和预测体系都没有建立起来，经常因供不上货、发错货被投诉，为此还专门成立了“发正确的货小组”，运动式地解决发货问题。

通过ISC 变革，我们以SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference Model）为基准，坚持软件包驱动业务变革的策略，用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的、集成的全球供应网络，使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑了业务的全球大发展。

2005年，随着海外市场的快速发展，公司出现了“签得了合同但交付不了”的问题。

巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone这些我们耳熟能详的项目，不时勾起我们对那段天天“夜总会”、日日“救火队”的艰苦岁月的回忆。当时有人曾经戏称“即便从月球上找一个项目经理，也无法交付华为的项目”。

通过对服务和交付管理的持续改进，服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板，成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争力。

以前，一提起财务，首先想到的就是报销、付款，以及季度末或年底算算帐。各部门各行其道，抛开财务建立自己的经营分析团队。任总曾不止一次地说我们的财务只是个帐房先生。

通过IFS（Integrated Finance Service，集成财经转型）变革，我们构建了全球化的财经管理体系，财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步，支撑公司可持续、可盈利地增长。

各级CFO通过IFS变革，也逐步成长为值得信赖的业务伙伴，并促进业务部门从“外蒙估”变成了“内蒙估”，基于及时、准确的经营数据快速决策。

我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，建立起了包括选、用、留、育、管的完整的人力资源管理体系。

坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于责任与贡献的价值评价和价值分配机制，贯彻“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，凝聚起十五万全球华为人共同奋斗。

在推动华为成为全球领先公司的过程中，人力资源管理功不可没。

管理体系的建设是一个庞大的系统工程，我们取得的成绩远不止以上这些。

通过持续渐进的管理变革，我们建立了一个“以客户为中心、以生存为底线”的管理体系，研发、销售、供应、交付和财经等各个领域内部的能力和运营效率有了很大提升。

但我们也必须清醒地看到，公司各大流程之间的结合部依然是今天管理变革面对的硬骨头，管理变革出现了“流程功能化、变革部门化”的突出问题，使流程能力和效率的进一步提升受到制约。

IPD变革开展了十五年，TPM近几年却一直徘徊在3.3分而无法提升，就是一个很好的例子。

公司已经确定下一步管理变革的目标是提升一线组织的作战能力，多打粮食。我们要围绕这一目标开展跨功能、跨流程的集成变革。

业务流程建设的本质是为客户创造价值，因此必须是端到端的。通过下一步的管理变革，我们要真正实现从客户中来、到客户中去，持续提高为客户创造价值的能力，并确保公司管理体系能像眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力。

在下一步的变革中，我们也要遵循“云、雨、沟”的规律，不断提炼和归纳华为过去二十多年的经营管理思想、变革的经验和教训，以及我们对经营管理规律的认识（云），指导公司未来的战略制定和经营管理工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），并通过持续渐进的管理变革，使华为的管理从目前的带有很强部门特色的“段到段”，逐步走向以“面向客户做生意”和“基于市场的创新”两个业务流为核心的、“端到端”的数字化管理体系。

我们的管理方式要从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现基于数据、事实和理性分析的实时管理。

没有制度，什么都无法持续；没有人，什么都无法实现。历史经验告诉我们，变革人才队伍建设既是驱动公司持续变革的关键，也是决定公司管理变革成败的关键。我们一定要像过去重视研发、市场一样，重视管理人才队伍的建设。

华为的目标，是建立一个严格、有序、简单的管理体系，从而支撑公司成为ICT行业真正的全球性领导者。

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