《PMP精讲视频》第6章 时间管理

第6章 时间管理

1 进度模型

时间的特征

• 时间不等人
• 投入有上限
• 对谁都公平

时间管理的过程

• 6个过程

6.1 规划进度管理：输出进度管理计划，进度管理计划不是进度计划，包含怎么编制进度的工具，使用的方法，时间是什么单位（天、小时）等 6.2 定义活动：WBS最低层次的元素是工作包，工作包还要进一步分解成活动 6.3 排列活动顺序：活动顺序，活动间可能会有一些约束 6.4 估算活动持续时间 6.5 制度进度计划：项目怎么编制项目进度计划 6.6 控制进度

敏捷开发

• 具有未完项的迭代进度计划

敏捷发布规划

• 敏捷发布有点像坐地铁，赶上就坐，赶不上就坐下一趟

滚动式规划（Rolling Plan）

• 近期：要完成的工作详细规划
• 中期：渐进明细 从粗到细
• 远期：只做概要性规划（规划包）

2 紧前关系绘图法PDM

紧前关系绘图法（PDM）中的四种逻辑关系

• 活动之间逻辑有可能同时满足两种关系，选择一种最主要，我们最看重的逻辑

1. FS（Finish-Start）：淘宝购物，先支付才发货
2. SS（Start-Start）：煎饼果子，摊面糊和打鸡蛋
3. FF（Finish-Finish）：拍电影，拍摄--剪辑
4. SF（Start-Finish）：系统升级，新系统先上线，旧系统才能关闭；上班的交接班，你同事来上班你才能下班

依赖关系

• 内部依赖：如上面的四种逻辑关系
• 外部依赖：外界政策、条件，如想生二胎，几年前还不允许
• 选择性依赖：先穿衣服还是先穿裤子
• 强制依赖：如必须先穿袜再穿鞋

3 滞后量与提前量

滞后量（Lag）

• 装修时先铺地毯再摆家具，有时候铺完地毯故意等3天，这3天就叫作滞后量，这3天给我们的计划带来弹性，抵御更多的不确定性、应对更多的风险。如果项目允许 ，尽量在活动之间增加一些滞后量

提前量（Lead）

• 提前开始并行的时间（FS-2），提前量是压缩工期一个非常重要的方法

前导图Precedence Diagramming Method（PDM）

• 把活动之间各种关系画在一张图上就是前导图，前导图是关键路径法学习网络图的基础，

4 估算资源

• 估算活动需要多少时间很大的因素取决于有多少资源（人手）
• 评估资源需要考虑两个因素

学习曲线

• 对一个工作从熟悉到不熟悉的一个过程，每干出一件事情（一个单位）产出所需要消耗的时间其实是在降低的
• 定义：随着产出数量增多，单位产出所需劳动时间会减少，单位生产成本会降低
• 有经验的人完成一项工作所需要的时间和新手是不一样的

成本效益分析Cost-Benefit Analysis

• 刚开始增加成本收益会增加很多，随着成本继续增加收益越来越缓，甚至最后趋于水平，还要继续增加成本，它的收益会递减（边际效益递减规律）

资源日历Resource Calendar

• 资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息用于估算资源可用性。还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

• 作为项目经理，需要知道项目上每个人的资源日历，有些人全职，有些人兼着做几个项目，才能评估有多少资源，从而评估工作需要多长时间

5 专家判断、类比估算、参数估算

专家判断法

• 请教项目里资深项目经理，项目经理通常有好几个好基友（公司内或公司外的），请教老司机总是能带来一些意外的收获
• 可能存在偏见，可能判断失误

类比估算

• 找两个相似的项目对比一下
• 优点：省钱省事，经济高效
• 缺点：可能不准，经常估得不准，每个人经验和水平不一样
• 只能作为粗略量级的估算

参数估算

• 该项目大量出现，整理成模型或一个经验公式，就可以评估做这个工作的时间
• 优点：模型成熟，参数准确。参数估算价值很大！又省事又准确

6 三点估算（上）

期望值公式

• 横轴是时间轴T，竖轴是概率P

1. 最理想的时间（3天）
2. 最可能干完的时间（6天）
3. 各种困难都发生干这活最保守（15天）

• 根据这3点可以得出一个贝塔曲线，符合贝塔分布的规律，由贝塔曲线就可以得出期望值是多少

期望值Te=（O+4M+P）/6：（1倍乐观估计+4倍最可能估计+1倍悲观估计）/6 （3+4*6+15）/6=7

三点估算法例题

从家到公司路上需要的时间

1. 最快30分钟
2. 一般45分钟
3. 最快2个半小时

请问：9点上班，几点出门 答：(30+4*45+150)/6=60

• 贝塔曲线的面积是百分之百，达到期望值的概率只有是50%，其实原因还有一种最悲观的估计拖了后腿，我们不能接受50%，希望提高到80%的把握不迟到，在现在时间的基础上再增加安全时间，得更早一点出来，灰色的时间叫安全时间（Buffer，或叫时间储备，项目经理管理时间储备叫应急储备）
• 增加安全时间：增加这段时间能够提高完成工作的可靠性和概率

7 三点估算（中）

西格玛Sigma：标准差

• 大写：∑，小写：σ
• 西格玛曲线是衡量概率曲线的的胖瘦，西格玛小表示得到30分的概率非常稳定

衡量概率分布的集中程度，西格玛小曲线瘦意味着什么可能都离这个期望值不远，标准差大曲线胖什么都有可能发生 公式：希格玛=（P-O）/6 (悲观-乐观)/6，（15-3）/6=2

8 三点估算（下）

三点估算法例题

从家到公司路上需要的时间

1. 最快30分钟
2. 一般45分钟
3. 最快2个半小时

请问：9点上班，几点出门 答：(30+4*45+150)/6=60 再问：想把现有50%概率提高到85%需要多长时间出来？

三角分布

• 用直接连接起来，形成一个三角形，三角形求面积就简单多了

期望值 Te=（O+M+P）/3，（3+6+15）/3=8

• 贝塔分布算的值 是7天，它和三角分布是有一定误差的，贝塔分布更准，只不过我们为了简化，这个误差就接受了，对于一个项目而言活动估算的精度不需要那么准，三角分布其实是用来简化计算的常用工具

• 贝塔曲线是一个非对称的曲线，如果让它对称起来就简单多了，对称起来的曲线叫正态分布曲线，期望值和概率值两点是重合的，考题一般会告诉你期望值和标准差是多少。

P(5-7d)=68.26%，标准差+正负1个标准差=68.26% P(4-8d)=95.46%，标准差+正负2个标准差=95.46% P(3-9d)=99.73%，标准差+正负3个标准差=99.73% 记住这3个值 ，考试都能考对

考题

• 一个标准差

• 两个标准差

贝塔分布三点估算公式、正态分布的三个百分比是考试的重点

9 自下而上估算，五种估算方法对比

• 自下而上、自上而下在考试中经常出现，针对的都是范围管理WBS工作分解结构
• 根据做项目的逻辑，拿到项目后

1. 首先项目经理要进行分解，把项目分成一个个子项目
2. 子项目还要分成一个个控制账户
3. 控制账户下面的工作包还要到干活地团队要把它分成一个个活动
4. 让干活的人评估这个活动需要多长时间
5. 逐级往上汇总，得到工作包需要的时间，这里不是简单的相加，要考虑活动之间的逻辑关系，就可以得到工作包的时间，几个工作包汇总就得到控制账户的时间，控制账户一汇总就是子项目，子项目加一起就是项目

• WBS就是从上把一个项目逐级分解成一个个子项目，所谓自下而上是由最小的估算单元来估算它的活动时间、然后往上汇总，如生产汽车，不好估算时间，如果由零件生产的时间来推算会更准确一些

自下而上估算

• 优点：估算精确度高，不仅可以估算项目工期，也可以用在成本估算上，如估算整个项目的成本

• 缺点：周期长成本高

五种估算方法对比

• 适合场景不一样，有些适合整块的估算，有些适合比较细粒度的估算

1. 如类比估算既可估算单个活动、工作包或项目
2. 参数估算适合大颗粒度
3. 专家判断适合小颗粒度具体事情的估算，项目包含方方面面比较广，没有一个专家无什么无所不知的，专家只对某个专业非常资深，只仅于评估某个专业
4. 三点估算适应性比较强
5. 自下而上其实是前四种方法的一种汇总结合，某个方面用三点估算，而项目用自下而上汇总起来的，适合于整个大项目，至少一个工作包才用这种方式

10 储备分析（上）

储备分析

1. 进度储备
2. 安全时间
3. 缓冲Buffer

• 超市里的鸡蛋盒，鸡蛋之间有一些空隙，撞一下只会碎一颗，原因就是鸡蛋之间的个空隙，活动之间需要增加一些空隙，这个空隙就叫进度储备。

• 项目工期=期望值+安全时间

• 如期望值50%的概率（面积），想增加30%的概率（面积），应该增加多少时间呢？（使用积分计算）
• 使用储备的目的就一个：应对风险（不确定性）

项目风险分类

1. 已知风险：既知道风险是什么，也知道这个风险发生的概率，造成的损失也能评估
2. 未知风险
   1. 已知-未知风险：知道风险是什么，发生概率不知道，影响多大也不能评估，如果概率或影响有一样做不到就是已知-未知风险
   2. 不知道概率和影响，连风险也没听过，没考虑过，也没遇到过

风险两个属性

1. 概率：发生可能性
2. 影响：造成的损失，如工期延误多少，造成多少损失

风险就是研究概率和损失对我们造成的影响 风险方面的考题很多，就考我们风险到底是已知还是未知

11 储备分析（下）

• 已知风险：已知发生概率和影响，做好多个准备
• 已知-未知风险：做好Plan B
• 未知-未知风险：发起人不能认可或不能识别的风险
• 应急储备归项目经理管，属于考核范围，应该在成本基准里，成本基准是管理绩效的一把尺子和衡量标准，专款专用，不能挪用

12 关键路径法CPM（1）

非常重要的技术，PMP考试重点、难点

• 活动网络图，上面两个

EF=ES+DU，LS=LF-DU

• 浮动时间

TF=LF-EF，或者TF=LS-ES

13 关键路径法CPM（2）

案例（办公室装修项目）

• 先做WBS分解

• 第1天用的是0还是1呢？从下面图来看，写0用的是刻度值 ，写1表示第1天，但是用哪个刻度就得坚持用哪个单位，保持始终统一，写0更好一些，在推算过程中比较简单

• 多个紧前关系中，选择最大的（右上角）

• 多个紧后活动时选择最小的

• 总浮动时间为0描出来的路径就叫关键路径

14 关键路径法CPM（3）

具备什么特征的活动在关键路径上？

1. 浮动时间=0的活动
2. 浮动时间<=0的活动
3. 浮动时间>0的活动
4. 以上均有可能

浮动时间<0？

• C工作干完才能有F，后面工作G工期是死的，实际项目中经常出现这样的情况？就得想办法压缩工期

浮动时间>0？

• 原本估计工期有10天，但领导说这项目不用着急，2周内完成就可以了

15 关键路径法CPM（4）

以下关于“关键路径”的表述是正确的吗？

关键路径决定了项目的总工期❎✅ 关键路径所需要的时间最长 ✅ 关键路径上的浮动时间最少 ✅ 一个项目关键路径只能有一条 ❌ 关键路径上的活动技术含量高 ❌ 活动延误可能导致关键路径变化 ✅ 关键路径上的工期无法压缩 ❌（就有可能会导致非关键路径变成了关键路径）

❌✅

一个项目关键路径只能有一条

• 如果安装家具活动活动时间和关键路径一样的话，就变成两个关键路径 了

16 资源优化

资源平衡Resource Level

资源平衡前的活动

资源平衡后的活动

• 解决了资源过载（Overload）的问题解决了，但资源平衡可能会导致工期的延长

资源平滑Resource Smooth

• 双代号网络图

• 资源直方图

• 会出现这样的问题，做完A工作需要打发2人走，做完B工作需要打发3人走，那怎么样保持人员的稳定呢？那就要利用到非关键路径上的浮动时间
• 让A、B在一起，不同时工作，这种就叫作资源的平滑，让非关键路径上的活动前、后挪动

17 进度压缩技术

• 只有这两种计划

快速跟进Fast tracking

• 可以让B工作早点开始，连刷边铺，不一定要粉刷完再铺地毯，经验告诉我们是可以的，并行的时间就是快速跟进的时间

成本没有增加、质量没有直接影响 缺点：增加后续返工的风险 返工风险——》时间

赶工Crashing

• 15天工作要9天完成，如增加人手或加班（增加资源）

缺点：增加成本、质量可能变差 钱——》时间 无论是赶工还是快速跟进首先考虑关键路径上的工作

18 进度计划（上）

里程碑——领导关心

• 里程碑：时间是死的，轻易不能改，对于长期的项目无法hold得住它的进度，通过里程碑切分成阶段性的目标

• 中国大飞机C 919里程碑计划

里程碑作用

• 计划：分解为阶段性目标
• 控制：强制约束，控制各阶段目标实现
• 沟通：与管理层、干系人良好沟通
• 责任：明确规定了项目各方的责任义务
• 报告：简明、生动、通俗、实用

横道图（甘特图）——对于项目经理来说更重要

• 优点：直观形象通俗易懂
• 如中间的竖线，看到最下面的任务大概在40%左右，如果问具体负责人不是在40%的时候就知道项目进度落后了

19 进度计划（下）

• 不擅长的地方：有很多工作，其实决定整个工期是关键路径上的，甘特图不是容易识别关键路径，非关键路径上也有浮动时间，每个活动有几天浮动时间，可以用网络图解决

网络图

单代号网络图（AON）

4种逻辑关系

• 出自于前资本主义国家，如英美等国，PMP考试是美国出的题
• 每个方块代表一个工作，活动之间使用箭头连接，代表它们之间的逻辑关系

双代号网络图（AOA）

仅FS一种逻辑关系

• 圆圈中的数字不代表活动，代表活动连接点的编号，3-4箭头连接的C工作，C工作也可以用3-4表示
• 出自于前社会主义国家，如前苏联

• 上面单代号网络图和这里的双代号网络图其实是一个系统，由此可见，双代号网络图看起来更简洁一些，因为双代号网络只能表达FS一种关系，如下图所示
• 虚箭头（虚工作）：不耗时间，不占资源，仅表示逻辑关系

时标网络图

• 进度计划工具，它的本质是双代号网络图。A工作需要4天，B工作需要3天，E工作需要2天，后面波浪线7天表示浮动时间
• 既兼具网络图（逻辑关系非常清晰和完整）、横道图的优点（表示的时间关系非常明了和直观），在优化我们的工期、成本、资源的时候会经常使用到，但是PMP考试不会考得那么深，大家只作为了解就可以了

20 项目的3种浮动时间

1. 自由浮动时间
2. 总浮动时间
3. 项目浮动时间

自由浮动时间

• A工作（5天）在9天当中，哪5天完成都是可以的，所以说4d是自由浮动时间
• 定义：不影响后续工作最早可以开始时间的前提下，这项工作可以拖延的时间叫自由浮动时间

总浮动时间

• A工作把B工作的浮动时间一起用上了

定义：不影响项目总工期的前提下，活动可以拖延的总时间

项目浮动时间

• 在项目排期基础上，领导又多出给的几天

21 关键链法CCM（上）

• 艾利 高德拉特——以色列物理学家、TOC约束理论，对管理学非常感兴趣，同时又是个作家，下面出的每本小说都是他对管理学自己独到的见解和自己所开发出来的管理理论

《目标》 《抉择》 《绝不是靠运气》 《仍然不足够》 《关键链》 《醒悟》

• 总共计划15天完成

• A工作如果能5天完成，一般是后5天完成的，学生综合症（作业总是拖到最后完成）

“帕金森定律”（Parkinson'w Law）

• 工作会自动膨胀，占满所有可用时间

22 关键链法CCM（下）

墨菲定律Murphy's Law

工作全都比你估计的时间要长！ 你越担心的事情，越可能发生！

关键链法Critical Chain Method

• 就按3点估算法估算活动时间

路径汇聚Path Convergence

• 如果A、B、C三个工作都是按照50%的把握报的工期，D工作能够按计划开始的把握是多大呢？12.5%

• 怎么解决路径汇聚问题？如下面A、C、G活动都汇聚到活动F上，路径汇聚之前，可以给非关键链上活动增加一些缓冲
• 接驳缓冲：主动增加上去的时间
• 除了接驳缓冲以外所有的缓冲都由项目经理来支配

理论上用关键链法排工期比关键路径法省出25%甚至更多的时间，现实中时间能不能省出来呢？

23 关键链法与关键路径法的区别——电影票怎么分

• 应急储备：你手上可掌握的资源
• 管理储备：领导手上掌握的资源
• 关键路径法：事先把资源（时间、钱）分配到各个活动，每个都打出富余
• 关键链法：把所有的资源都放到储备池里，谁有特殊情况再分配资源

24 燃尽图Burn-down Chart

• 在敏捷开发中非常常用也非常有效的工具
• 实际燃尽线一直在基准上面，说明进度严重落后，反之，则说明进度太保守了，资源使用效率不高，理想状况是重合或波动

时间管理学习要点

1. 三点估算法（PERT计划评审技术）：用公式算出期望值 ，期望值代表50%概率
2. 正态分布的3个百分比：68.26（一倍标准差）、95.46%（两倍标准差）、99.73%（三倍标准差），左右各
3. 活动之间的依赖关系：FS、SS、SF、FF
4. 2种进度压缩技术及其代价：压缩工期Fast tracking、赶工Crashing，这两种压缩原理以及对应代价
5. 关键路径法CPM的参数计算：重点当中重点，不止一题，参数计算，给管理进度当中带来哪些启发
6. 自由浮动时间和总浮动时间：它们之间区别，以及它们怎么算出来的
7. 资源优化的2种思路：资源平衡Resource leveled和资源平滑Resource Smooth，区别，哪个会导致工期延长
8. 应急储备、管理储备对应的风险和责任人：这两种储备的负责人，分别应对哪种风险
9. 关键链法CCM：CCM和CPM原理上有什么不同