制造业如何摆脱制造陷阱？

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什么是增长陷阱？

随着中国近几十年的经济腾飞，制造业规模也得到了长久的迅猛增长。但伴随着企业快速成长的同时，也带了许多潜在问题，比如全面扩张、产品线复杂、流程缓慢、大规模库存等。只不过企业的高速发展，拥有着旺盛的市场需求以及充沛的现金流，这些问题就全都被动的隐匿在了发展中，不会明显的让人感知到问题的存在。

要知道，历史发展的洪流都是螺旋曲折上升的，万事万物包括企业发展都摆脱不了这个规律。谁也不能保证永远的高速增长。企业或市场经济一旦从高速增长期进入到成熟动荡期，增长扩张的速度猛然下降，上述的问题弊病就会全部暴露出来，这也就到了企业的生死存亡时刻。

当潮水褪去后，才知道谁在裸泳。

所以，在业务扩张、需求旺盛的快速发展阶段，就要有像华为一样居安思危的意识，同步关注成本增长的趋势。确保在外部条件发生变化时，企业可以从‘高增长、高成本’顺利转型成为‘低增长、低成本’的健康模式。而不是一味沉浸在增长的虚假数据中，陷入‘低增长、高成本’的增长陷阱。一旦陷入增长陷阱，还不做决心变革的企业，哪怕业务增长数据为正，也不过是苟延残喘，摆脱不了破产关门的命运。

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如何摆脱增长陷阱？

回顾一下，企业三大核心业务：销售（卖个好价钱，N→0）、研发（研发个好产品，0→1）、供应链（以合适的成本和速度生产出来，1→N）。既然企业要想摆脱增长陷阱的魔咒，解决办法自然还是要围绕这三大核心业务来展开。

一、前端防杂：加强产品管理和标准化设计，降低产品复杂度决定的成本。（研发）

在一个渐趋饱和与逐渐成熟的市场，产品会不可避免的同质化，除了高度技术垄断的行业，一般技术创新很容易被竞争对手所模仿，从而加剧竞争。为了不断抢占市场，不断推出各种低技术含量创新的产品类型，导致自身产品复杂度不断提高，也必然带来生产成本的居高不下。而杀手级产品的更新迭代，对于一个成熟且复杂的企业来说，只能是可遇而不可求的场景。客观上说，企业越大产品越成功反而更加限制了对自身产品的颠覆式创新。

那么既然从0到1可遇不可求，那就只能控制产品类型尽量不要从1变成N，而是从1变成有限的集中管理，放弃数量，兼顾客户需求与供应链，力求打造精品。这就带来了企业产品管理和标准化设计的变革需求。

二、后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。（供应链）

很多本土企业都是重资产运作，需要什么，自己建厂房，自己生产。这种运作模式导致成本高昂，且灵活性丧失。在这之外，还可以通过外包形式，让更为专业的供应商加工生产，而下游企业要做的就是整合供应商资源，建立大供应链来统一管理采购。

所谓后端减重，就是舍弃重资产的运作方式，配置轻资产，即通过市场外包来获取资源，向上集成供应商。将生产成本的压力‘转嫁’到上游供应商，让越来越多的增值活动由供应商来完成。而自身需要提高对供应商的管控能力，使供应链管理成为企业的战略职能。

其实这一块在我看来是比较不可能实现的，现在大多数本土企业是不具备整合上游供应商能力的，或者是自身的体量采购需求在供应商看来不值一提。往往更多时候，供应商是处于强势地位的。这时自制转外购所带来的可能是成本的上升。但是后半部分提到的供应商管理仍是有学习借鉴意义的。

三、中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应。（销售&供应链）

增长陷阱，表面看起来是营收增长的问题，但实际上是成本控制的问题。因为本质是增长放缓，但是生产成本却无法同比例降低，导致营收相对降低。通过平衡供给与需求的关系，降低库存，合理控制过程生产成本，减少浪费，提高供应链的放映速度和灵活性，来有效缓解增长陷阱的负面影响。

要想平衡需求和供给，就要回到供应链的控制核心：计划。这也就是我们上一篇文章提到的计划的三道防线内容。

综上，就是今天想要和大家分享的内容了。整理不易，请多多点赞！这对我非常重要！谢谢！

推荐阅读：

供应链管理-认识这个领域

供应链管理-计划的三道防线

最近分享的关于供应链管理的内容可能稍有反复、跳跃。两个原因：一是入手书籍不对，《供应链管理-实践者之路》更多的是讲如何学习才能成为供应链专家，但是具体学习的内容却笼统不具体，现在换成了《供应链管理-高成本、高库存、重资产的解决方案》，应该更偏重实践业务；二是自己现在也在摸索阶段，渐渐有了体系框架的意识，后续可能会将内容更连贯顺畅的衔接起来。

最后，谢谢你的时间。

ActCrew

一个常态性极度拖延（懒人）+间歇性踌躇满志的矛盾体

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