近一年来,我在管理中犯下的2个重要错误。该错误导致团队结构不清晰,骨干核心人员不稳定,易流失。
1、资源错配
2、逮着一个人疯狂用
目录
1、背景描述;
2、我是如何犯错的,以及我为什么犯错;
3、这两个错误带来了哪些影响;
4、规避和改进方式;
一、背景描述
成立3年的初创公司,10人编制的测试团队。近1年内,团队核心人员离职2名,骨干人员离职3名。团队人员结构分布是 1个经理、2个高级、3中级、4初级;组内划分是分成了3个小组,2个业务测试小组,一个测试基础小组。组内结构划分可见下图所示:
二、我是如何犯错的,以及我为什么犯错
错误一:资源错配
对于组长的选择,以及组内骨干的选择,如下图所示:
其中标记为组长的,是在团队内部小组内被任命为小组长,标记为骨干的,是除了小组长以外的培养对象,或者说小组长的备份人选。两个业务小组中,初中级员工干中高级员工的活,中高级人员为相对边缘角色。这样的资源错配,直接引发了核心、骨干员工的离职率高的后果。
我为什么会这样做:
本质上是一个“谁能谁上”还是“谁上谁能”的问题。我选择了前者。这在团队规模小(5人以内)、职责划分没那么清晰、级别差异不大的时候不会有太大问题。我一直都是采取了“谁能谁上”的原则,比如测试环境治理,看谁能够搞定这块,就派谁负责,不会太多的考虑员工级别问题。
团队逐渐扩大,以前的那套做法“谁行谁上”,直接导致了,更加积极、更加听话、更加聪慧的初中级员工脱颖而出。团队的一些重要任务逐渐就安排给他们了。然后就造成初中级员工干中高级员工才干的事情,中高级员工逐渐朝混子方向发展。
问题二:逮着一个人疯狂用
团队内一直都有一两个肯干活、有灵性、有潜力的初级人员,这类人刚接触测试没多久,因为勤奋,人也聪明,很快的就能够学会现有的知识,并且对开拓新能力充满了干劲。我喜欢将所有有挑战性的、开拓边界的任务给到这类员工。
我为什么会这样做:
本质上是 个人的喜好问题(因为我也属于这类人)。所以我就非常喜欢这类员工,我就喜欢一直用这类员工,为什么一直用,因为用着顺手啊,所有事情都能按照我的想法落地下去。所以就一直给这类员工了。
三、这两个问题带来了哪些影响
资源错配带来了哪些影响:
好的影响:
1、事情安排下去后,一些事情的落地和处理效果都较好;
2、短期来看带来一些积极、成长的团队氛围;
坏的影响:
1、资源浪费,高级员工的经验和责任没有承担起来,逐渐成为团队内的混子;
2、员工的离职隐患,初级员工留不住;
3、初中级员工会心里不平衡,我拿着卖白菜的钱,干着卖白粉的事;
逮着一个人一直用带来了哪些影响:
好的影响:
1、用着顺手,事情安排下去了不用太过操心;
坏的影响:
1、其他员工可能会感觉偏心;
2、被一直用的那个人,对涨薪、奖金的预期较高,很难满足,最后导致人员离职;
四、为什么说它是管理上的重大错误
上述的两个问题,最直接的就是导致了团队结构不稳,造成团队管理、团队的氛围最终都会出现重大问题。再严重点,多名骨干同时离职,甚至可能造成团队分崩离析,进而造成公司业务受到影响。
五、规避/改进方法;
1、采用“谁上谁行”的核心原则。既然你是高级员工,那么你就应该比别人多干活,多干困难的活。如果一直干不了或者干不好,给于低绩效,并考虑让其离职换人;
2、核心人员要存在主备,中高级员工互为主备;
3、初级员工,如果发现悟性、态度、潜力都很好的,正常培养一个就好,且不用刻意去拉初级员工;
4、给出清晰的职责边界,以组内的角色来划分,不以人来划分;
文章集合
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