优秀的CIO应该怎么建立对IT部门的领导力，从而影响整个企业的数字化进程

继续推书，最近抽空在地铁上把罗纳德·海菲茨（Ronald Heifetz）的经典著作《领导力没有简单答案》看完了，作者在肯尼迪学院教授领导学。哈佛大学肯尼迪政府学院（kennedy school）被称为中国共产党的海外"党校",肯尼迪学院从20世纪80年代开始接收来自中国的学生，从1998年开始每年为20名左右的高层干部提供奖学金和研修课程。

至于有哪些领导，大家可以自行搜索 :)

哈佛大学肯尼迪学院

阅完之后，掩卷长思，结合自己的经历和实践，成文一篇：

驾驭数字化浪潮：CIO该如何建立领导力

在企业数字化转型的惊涛骇浪中，首席信息官（CIO）的角色已然从技术专家演变为关键的业务领航员。然而，领导IT部门并进而影响整个企业的数字化进程，并非仅靠技术权威就能一蹴而就。哈佛大学教授罗纳德·海菲茨（Ronald Heifetz）在其经典著作《领导力没有简单答案》（Leadership Without Easy Answers）中提出的“适应性领导力”（Adaptive Leadership）框架，为身处变革中心的CIO提供了深刻的启示和行动指南。

要真正建立对IT部门的领导力并驱动企业数字化，CIO必须超越传统的管理思维，拥抱适应性领导的复杂性，引导组织直面并解决那些没有现成答案的挑战。

区分技术性问题与适应性挑战：CIO的领导力第一步

领导者面临的困境分为两类：技术性问题（Technical Problems） 和 适应性挑战（Adaptive Challenges）。技术性问题可以通过已有的知识、技能和流程由权威人士解决；而适应性挑战则盘根错节，往往触及人们的价值观、信念和长期习惯，需要相关人员共同学习、调整和创新才能找到出路。

对于CIO而言，数字化进程中的许多难题并非单纯的技术问题：

• 技术性问题：服务器宕机、软件出现bug、网络速度慢。这些问题可以通过IT部门的专业知识和既定流程快速解决。
• 适应性挑战：
  • 业务部门对新技术的抵触：这背后可能是对失业的恐惧、对现有工作流程的路径依赖，或是对新技术价值的不信任。
  • 数据孤岛难以打通：这不仅是技术接口的问题，更牵涉到部门间的权力、利益和“地盘意识”。
  • 企业文化与数字化要求相悖：追求稳定、规避风险的文化会扼杀创新和敏捷的数字化精神。
  • 数字化战略与业务目标脱节：这反映了高层管理者之间、IT与业务部门之间缺乏对数字化未来的共同愿景和理解。

一个优秀的CIO必须首先成为一个敏锐的“诊断者”，准确识别出哪些是IT部门可以独立解决的技术性问题，哪些是需要动员整个组织共同面对的适应性挑战。将适应性挑战误判为技术性问题，并试图用纯技术手段“修复”，是许多数字化转型失败的根源。

践行适应性领导力：CIO的四大核心策略

基于对挑战性质的判断，CIO可以基于适应性领导力策略，在IT部门内部和整个企业中建立真正的领导力。

1. 站上“阳台”（Get on the Balcony）

“阳台”是一个比喻，意指领导者要从日常的琐碎事务和纷争（舞池）中抽身，站到一个更高的位置，观察全局的动态、模式和潜在的冲突。也就是我们常说的提高看事情的维度。

对于CIO来说，这意味着：

• 超越救火队长角色：不能仅仅满足于解决一个个技术故障，而应思考这些故障背后是否反映了系统性的问题，例如，技术债务、人员技能差距或流程缺陷。
• 洞察组织政治：理解不同业务部门的利益诉求、权力格局以及它们对数字化变革的真实态度。谁是变革的支持者？谁是潜在的阻力？他们的顾虑是什么？
• 倾听“言外之音”：在会议和沟通中，不仅要听取明确的意见，更要捕捉那些未说出口的担忧、恐惧和期望。

通过站上“阳台”，CIO能够更清晰地诊断适应性挑战的根源，从而制定更有效的干预策略，而不是头痛医头、脚痛医脚。

2. 制造并控制“热度”（Regulate the Distress）

适应性变革必然会带来不适和压力，因为他要求人们走出舒适区。领导者的任务不是消除这种不适，而是将其控制在一个“富有成效的压力区间”（Productive Zone of Disequilibrium）。压力过小，人们缺乏变革的动力；压力过大，则可能导致恐慌、抵触甚至崩溃。

CIO可以采取以下措施来调控“热度”：

• 制造紧迫感：通过引入外部竞争对手的案例、分享客户的数字化体验痛点、展示数据洞察等方式，让组织清晰地认识到不进行数字化转型的风险。
• 提供支持和方向：在施加压力的同时，要给予团队和业务部门必要的支持。例如，通过培训提升员工的数字技能、建立试点项目来展示新技术的价值、清晰地阐述数字化变革的愿景和步骤。
• 控制变革节奏：避免“一刀切”或“大跃进”式的变革。通过小步快跑、迭代验证的方式，让组织在可控的范围内逐步适应变化，积累成功经验，建立信心。

3. 让工作回到“当事人”手中（Give the Work Back to the People）

对于适应性挑战，领导者不能扮演“救世主”，提供简单的答案。真正的解决方案蕴含在那些直面挑战的人们中间。CIO的职责是创造一个环境，让IT团队和业务部门共同承担起解决问题的责任。

• 赋权而非命令：与其为业务部门指定一套数字化解决方案，不如邀请他们参与到需求分析、方案设计和实施的全过程中来。成立跨职能团队，共同定义问题，共同寻找答案。
• 鼓励实验和容忍失败：数字化转型充满了不确定性。CIO需要倡导一种允许试错的文化，将失败视为学习的机会，而不是追责的理由。这能极大地激发团队的创新活力。
• 提出启发性问题：优秀的CIO不会直接给出答案，而是通过提问来引导思考。例如：“我们如何才能在不牺牲数据安全的前提下，让一线员工更便捷地获取客户数据？”“这个新的CRM系统，如何才能真正帮助销售团队提升业绩，而不是增加他们的工作负担？”

通过这种方式，CIO不仅能获得更贴近实际的解决方案，更能培养IT团队和业务部门的自主性和主人翁精神，从而将领导力渗透到组织的各个层面。

4. 保护“无授权的领导声音”（Protect Voices of Leadership from Below）

在任何组织中，都存在一些敢于提出尖锐问题、挑战现状的人。他们可能没有正式的授权，但他们的声音对于揭示深层次的适应性挑战至关重要。

CIO需要有意识地发现并保护这些声音：

• 在IT部门内部：鼓励那些对现有技术架构、开发流程提出质疑的工程师。他们的“异见”可能是推动技术创新的重要催化剂。如果是你接手的老团队，那么可以招入新人，比如建立一个新的”AI原生开发小组“。
• 在业务部门中：识别那些对数字化充满热情、愿意尝试新事物的“早期采用者”，给予他们资源和支持，让他们成为数字化变革在业务端的“星星之火”。
• 建立开放的沟通渠道：通过定期的跨部门交流会、匿名的意见箱、内部创新大赛等形式，为各种声音提供表达的平台，确保那些“不受欢迎”的真话能够被听到。

结论：从技术管理者到适应性领导者

《领导力没有简单答案》为现代CIO提供了一幅超越技术管理的领导力蓝图。一个优秀的CIO，其价值不仅在于确保IT系统的稳定运行，更在于他能否领导整个组织去适应数字时代的根本性变革。

通过精准地区分技术性问题与适应性挑战，并灵活运用“站上阳台”、“调控热度”、“还政于民”和“保护异见”等适应性领导策略，CIO能够：

• 在IT部门内部：建立一个不仅懂技术，更能理解业务、勇于创新、主动解决问题的团队。
• 在整个企业中：扮演连接技术与业务的桥梁，成为引导和推动数字化议程的关键人物，将IT部门从成本中心转变为价值创造的核心引擎。

最终，CIO的领导力不再仅仅源于其职位赋予的权力，而是来自于他引导整个企业成功驾驭数字化转型这一复杂适应性挑战的能力。这，正是没有简单答案的领导力真谛。