IT4IT最佳实践之五：企业IT投资管理的常见困局和解决方案

导读：IT组织正面临诸多挑战，为了确保其自身能够满足企业的期待和需求，IT组织自身需要转型（甚至自我重塑）。不再是简单的效仿同行或者直接性的大规模采购，IT组织强化了服务代理机制的重要性，从越来越多的IT服务组合中，有目标的判断和甄选适合企业发展的IT服务组合，做出符合企业利益的新型或增强的IT服务投资策略。

▌企业IT投资的常见问题和风险

现代企业做出IT投资是一种必然，日渐丰富的信息化应用已经成为业务人员和高级管理者不可或缺的工作支撑要素，而经过系统化设计的信息技术平台也让企业各环节的资源被高效的配置、整合和再利用，让企业各方面的要素作为一个有机的整体（如同一个与时光并行的巨大的社会机器），持续的提供满足于市场需求的产品和服务，从而实现企业的业务运营价值。

正是这样的认知与追求，让众多优秀企业，每年都在各自信息化领域投入了大量的资金，用以采购和优化各种软硬件IT服务，为了支撑企业更长期的业务发展和规模化运营。基于IT常青树团队的经验判定，我国一般性国有企业的信息化投资在总体营收的0.1%~1%之间，而一些高科技的民营企业这个投资比例应该会更高，甚至达到总营收的10%左右。这样的开销占比，足以让企业主引起相当的重视，钱是一定要花的，但也要花的有据有理，并且确实是要看到回报的。因此，从早期IT战略投资的角度，就需要找准定位，找对方案！

IT常青树团队结合诸多的调研发现，企业在从事IT战略投资时，经常会出现如下的问题和风险：

随着信息科技的快速发展，各种IT服务场景中所运用的技术分工越来越细，在缺乏一个完整技术服务视图导引的情况下，很多的CIO只能依赖于同行业的成功经验开展软硬件和基础设施的选型，IT投资的完备性、适应性和有效性无法衡量；

更多企业的信息技术管理者，都是在依赖于少数的综合服务性厂商进行IT服务方案的规划，综合服务性厂商在自身专属领域之外，将大量的服务外包给了专业化厂商，这就导致了IT服务产业链条的隐性延伸，产生了大量的中间商服务成本；

各家服务商所推荐IT服务组合方案，尽可能从自身的利益最大化的角度进行设计，这样就出现了多家厂商复杂重叠的IT服务和应用程序建设（他们都存在有合理化及简化的空间）；

多数的IT从业者更加偏重于信息技术相关的研究和服务支撑工作，对于企业运营管理的一般规律缺乏认知，无法从发展和战略的角度理解企业的重心所在，IT投资极少从IT服务的企业价值角度进行规划，导致了IT投资与企业利益的一致性无法衡量；

近年来，敏捷和弹性交付理念的强化，导致了诸多浮躁的IT投资心态，习惯了临时性和非计划性举措来支撑业务，缺乏定期性的系统化的规划和布局，增加了整体性失败的可性能；

创新动力不足和管理素质的缺失，导致长期依赖过时技术，或者不断对传统应用程序进行升级，使得科技债务不断增加，使得IT投资与企业发展需求不相匹配；

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▌IT投资越加呼唤促进平衡的解决方案能力

在早期的文章中，曾经提到过，现代企业呼吁“IT服务代理”机制的产生，能够基于业务发展需求和困局，进行IT服务综合解决方案的规划设计，再基于解决方案将各种专业化的IT服务进行配置、集成和运营。

这里很重要的一个能力要素，就是解决方案的规划和设计能力。按照百度词条的查询结果，解决方案（Solution）就是针对某些已经体现出的，或者可以预期的问题、不足、缺陷、需求等等，所提出的一个解决整体问题的方案（建议书、计划表），同时能够确保加以有效的执行。

企业需要建立一个服务架构师（Service Architect）团队来规划适应于企业发展所需的各种IT服务方案（Solution）组合，这个团队能够洞察各种业务需求、改进机会、服务变更、升级需要，或技术创新所匹配的信息技术解决方案，用以平衡对创新（改变企业），改进和技术更新（运转企业）的各种IT投资，使得IT战略和服务更好贴合业务战略。通常情况下，基于企业架构模型开展IT战略投资的解决方案规划是一个不错的做法。

企业架构理念提倡企业的IT要从业务服务和信息技术服务两个维度来构建解决方案。业务服务是从IT人的视角建立的业务模型，说清IT服务所需面临的业务场景和运营规则，进而为技术解决方案的甄选提供有效的依据；技术服务是从应用、数据、安全、技术架构等维度建立的服务组合视图，将业务模型所需的各种已有的、可优化的和待创新的信息技术组合进行策划与选择，并基于预先设定的满足业务需要的评价准则，开展技术组合的评估和选型，最终确立企业关注领域的最优的IT服务组合方案。

▌信息技术解决方案能力构建的难点和策略

相当一部分的中国企业的“IT服务代理”机制还是停留在项目外包管理和技术运营的层面。一方面，单纯的服务架构师综合素质要求相对还是比较高，懂战略、懂业务、懂管理、懂技术的复合型人才难求；一方面，因为很难衡量他们的直接性的价值产能输出，又很容易被视为高昂的运营性成本。

只有少部分的大型企业意识到了构建这样一只solution团队的重要性。从IT战略协同的角度，只有及早的储备这样的服务能力，才能够面向未来合理地开展战略布局，使得IT战略性投资能够按照既定的方向和目标实现预期的价值收益。在此，IT常青树团队也对于企业的Solution能力的构建提出以下建议：

针对于IT渗透规模和成熟度不够高的企业：

在阶段性的战略规划时间节点上，可以通过选拔企业架构咨询顾问、综合性服务厂商的高阶服务人才、外部专家的方式，组建临时性解决方案团队，建立战略规划级解决方案和投资预算；

在重大服务创新和升级改造之时，可以通过选拔专业化咨询顾问、专业服务厂商的高阶服务人才、外部专家的方式，组建临时性解决方案团队，建立专项规划和投资预算；

针对于IT应用范围广且成熟度较高的企业：

组建企业信息化需求管理组织，开放式的收集和分析业务需求，定期更新业务流程架构和价值链运营模型；

组建企业信息化规划部门，定期的开展企业信息技术架构的规划设计，及时更新战略实施方案和投资预算；

建立企业IT治理的组织和议事机制，定期或者事件驱动的评估信息化投资需求和投资价值回报。

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