提高创新的九个优秀实践

按以下步骤来确定想法的轻重缓急有助于你把握合适机会。

随着2021年的到来，冠状病毒大流行正在加速各行各业的数字化转型和创新。许多首席信息官正在加紧并扩大其团队的职责范围，如专注于IT创新乃至代表整个组织的创新。

无论你是为了生存还是为了茁壮成长而创新，又或者是两者兼而有之，以下九个优秀实践旨在帮助首席信息官及其创新团队在构思工作中融入更多这样的属性——质量，一致性和可重复性。

从创新框架和理事会开始

首先是建立创新计划框架(即过程)，从而有助于在整个创新流程中将前景广阔的想法从概念转化为价值。你的创新团队的规模可能会壮大起来，从一人到数十甚至数百名员工不等。

有一种方法十分流行，这就是将小而敬业的团队与遍布整个企业的规模较大的志愿者团队联系起来。如果你采用这种在整个组织范围内实施的方法，请你务必创建一个创新理事会，其成员来自整个企业，他们可以充当利益相关者，赞助商和发起人的角色。创新计划，框架和理事会的建立仅仅是开始，但它们可为构想工作增加形式，结构和合法性，因此这一步非常重要。

使用多种创新活动来寻求创意

寻求创意的方法可谓五花八门，包括各种创新活动、研讨会、黑客马拉松、挑战、竞赛以及诸如此类的方法。优秀实践就是追求多模式构想，即使用具备不同目标，不同目标受众和节奏的多个活动来获取构想。例如，你可能会在整个组织中开展为期一个月的创新活动，开展为期一两天的基于事件的研讨会，这些研讨会有针对性更为明确的参与者。所有这些方法都可以在完全虚拟的情况下进行。

为你的构思方法使用合适的筛选条件

根据你在创新框架或流程中所处的不同阶段，你需要同时使用粗略筛选条件和精细筛选条件以分清各种想法的轻重缓急。例如，如果你要举办一个可能有10-25人参加的创新研讨会，请从具备四个条件的课程筛选条件开始，从而将50-100个想法减少到最有前景的15-20个想法的优先列表。在此阶段有四个投票标准可为你提供合适的洞察水平，从而使这些想法更上一层楼。使参与者不知所措的投票标准可谓琳琅满目(想象一下对50个想法进行投票，每个想法有6个投票标准);想法太少，少得没有足够的洞察供人们做决策。在框架的后期阶段，随着投资和风险不断增加，请使用更严格的筛选条件(8-10个投票标准)和正式的业务案例来增加更为严格的要求。

在业务利益和易实施性之间权衡投票标准

一旦确定投票标准的数量，你将需要在这两者之间取得平衡——与收益相关的条件和与成本相关的条件。因此比较好的做法是为每一侧定义相等数量的标准。有一个例子颇能说明问题，即经济价值、业务收益端的战略适用性、实施和维护的时间和成本以及成本方面的风险和复杂性。如果你在公共部门任职，你也可以用任务价值代替经济价值，从而更好地反映你的评估标准。

让参与者在听完宣传后分别进行投票

只要让参与者单独进行投票，你就可以切实了解团队的共同想法并且能发现意见分歧。只要在投票前听取各种宣传，你就可以在小组中使这些想法更合群，使小组了解每种宣传存在的原因和理由。举办高效的创新研讨会和构想会议的另一个秘诀是采用大家一致认可的方法论和方法，以便参与者可以专注于构想和优点而无需怀疑研讨会方法本身。

与参加者指南一起说明你的投票标准

创建参与者指南以帮忙定义投票标准并解决常见问题。例如，如果你以低/中/高的比例进行投票，那么请你务必为每个特定的投票标准定义每个术语。你可能想用颜色编码来使问题变得更加清晰。例如，人们倾向于假定经济价值为5意味着很高，但是项目风险和复杂性又如何呢?5表示高风险和高复杂性(即一件很难的事)还是表示该想法在该类别中得分很高而风险和复杂性很低吗?在参与者指南中澄清此类定义可以节省实际会话中的宝贵时间并确保以后的研讨会的质量和一致性。

使用成本效益矩阵分析投票结果

分析投票结果的一种很好的方法是使用成本效益矩阵或项目优先级矩阵。由于你已经为收益方和成本方各获取了两个投票标准，因此你现在可以轻松地对这两个标准中的任意一个求和，然后将它们绘制在矩阵上。这往往可以在你自己的构思软件中或在Excel中完成。这种方法有很多好处，如发现大量能够组合成广泛的倡议并能够发现快速取得成果(即业务影响力巨大但易于实现)与必备方案(即影响力巨大却难以实现)。想法可以分为快速取得的成果和必备品，这种两分法当然也有助于分别为近期和长期实施路线图发现各种想法。

落实各种想法以很大程度地减少研讨会后要处理的尖刻问题

如果各种有前景的想法不能立即在创新研讨会之后得到落实，那么它们可能会变得单调乏味并且无法及时实施，甚至永远无法实现。为避免这种情况的发生，请务必指定一个人(例如，促成研讨会的人或创新团队的其他成员)来处理研讨会和其它构思活动中产生的构想并让他对此负责。这种落实方式是根据这些因素来为每一个想法确定合适步骤，即下一步应该怎么走——是否将其搁置(例如察看新兴技术或趋势)，是否做进一步调查，是否制定业务案例，是否与其他想法结合起来或直接跳到试点项目或概念验证。就管理创新而言这是繁重工作的一部分，但这也是整个旅程中至关重要的一步。

将设计思维用于以后的流程以备不时之需

尽管设计思维始终是一切创新活动的当家花旦，但选择合适的工具来完成工作才是至关重要的。如果你工作于创新流程的前端，试图获取数以千百计的想法，坚持使用传统工具和方法并将设计思维用于不时之需——即大致上理清某一特定解决方案的观感。