物管企业如何经营C端的增值服务业务

国内很多物管企业纷纷在C端、B端、G端开展各种基础业务与增值业务，今天以C端为例，探索国内物管企业如何在C端市场进行发力。

物业管理C端业务的可根据主要驱动因素分为三类:

第一类：社区业主消费需求驱动的生活服务与便民服务；

第二类：资产折旧/更新/置换需求驱动的美居服务与资产服务；

第三类：贯穿社区各项业务的需求流量入口，以空间服务中的广告传媒为主要代表。

目前来看，第二类和第三类的商业模式相对顺畅，而第一类的业主消费则涉及公司的运营、产品与供应链等多方面能力，对企业的要求和门槛较高。

第三类流量类业务主要背靠社区，赚取流量入口收入，收益较低但长期相对稳定。如通过搭建美居与家政服务平台、电梯等公共空间广告覆盖、与资产交易中介合作引流等。

第二类资产折旧与置换、更新需求发生频次低但收益较高，要求区域内实现一定密度的社区覆盖。资产服务、美居等业务通常与业主持有资产的生命周期直接相关，近年来，部分地产开发企业将毛坯装修业务交由旗下物管公司负责，扩大了家装/美居业务的覆盖范围。

与第三类流量类业务和第二类资产折旧类业务相比，第一类消费类业务门槛最高，不仅体现在经营难度，对产品的独特性也具有一定要求:

首先，便民类服务相对较简单，通过类似自如的工单入网等方式，可快速实现家政、家装等业务的效率提升。

其次，以生活零售为代表的生活服务开展并不太顺利。

1、平台优化、成本渠道、库存与供应链均不占优势。物管企业自己的APP更多为类似自如的功能性平台，除非有较明显的价格竞争力，业主的访问频次也比较低。

2、生活服务的开展对社区业主收入提出了一定的要求，中低收入的业主需求不旺，高收入业主有购物体验更优的方式替代，只有既有消费需求和支付能力、又追求性价比的客群才能在保证客单价的前提下提高消费量，扩大规模。

3、部分物企得到集团层面的资源支持，在开展生活服务方面具有优势，如建发物业(建发股份供应链)、金茂服务(中化系农产品)、新希望服务(新希望集团农产品与乳制品)等均可推出符合业主收入、独特且具有价格优势的产品，更容易提升客户粘性。

结合自身优势主动调整布局，业务战略发展方向与收入结构逐渐清晰。物管企业对社区增值服务的重视不仅体现在布局的广度与收入规模的增长，更体现在根据经济形势，依托企业优势有意识地调整细分业务发力点，如中海物业、碧桂园服务、保利物业和绿城服务等都在有意识地将重心逐渐转回生活服务;建发物业依托自身的高端社区客群优势与集团的医疗资源，试水康养业务，运营建发溢佰养老中心，收入占比达9.2%;绿城服务则逐渐从重资产经营的文化教育类业务中抽身，强化轻资产优势;新城悦服务先后收购成都诚悦时代、上海学府、苏州海奥斯等多家餐饮服务机构，在西南与华东积极布局团餐业务;旭辉永升服务通过将生活服务、美居服务和便民服务模块化管理，实现渗透率的进一步提升。

作者：张敏，北大纵横合伙人