【PMP】四、项目整合管理

项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾，相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整合管理，是因为项目的结合部最容易出问题。

项目整合管理涉及的方面

• 不同利益相关方的整合
• 不同专业的整合
• 项目管理过程的整合
• 项目管理各个知识领域的整合
• 项目各分目标之间的整合

项目整合管理的过程包括：

• 制定项目章程
• 制定项目管理计划
• 指导与管理项目工作
• 管理项目知识
• 实施整体变更控制
• 结束项目或阶段

项目整合管理的核心概念

4.1制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接关系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

• 项目整合管理由项目经理负责，责任不能被转移或者授权，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
• 项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系
• 各个相关方的期望

• 商业论证
• 效益管理计划

专家判断 项目章程 协议 数据收集

• 头脑风暴
• 焦点小组
• 访谈

假设日志 事业环境因素 人际关系与团队技能

• 冲突管理
• 引导
• 会议管理

组织过程资产 会议

项目由项目以外的机构来启动，如发起人，项目集或者PMO，项目组合治理委员会主席或者授权代表。

项目通常需要编制需求分析，可行性研究，商业论证或有待项目处理的情况描述。

不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或用于等价交换。

制定项目章程：输入

• 商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
• 商业论证从商业视角描述必要信息，并且根据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
• 商业论证包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
• 项目章程中包含源于商业文件的相关信息，项目经理不可以对商业文件进行更新或者修改，只可以提出相关建议，因为商业文件不是项目文件。

项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果，里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

4.2 制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目文件是指会影响管理工作，但是不属于项目管理计划的任何文件。

4.3 指导和管理项目工作

• 任何组件

2.项目文件 3.批准的变更需求 4.事业环境因素 5.组织过程资产

• 变更日志
• 经验教训登记册
• 里程碑清单
• 项目沟通记录
• 项目进度计划
• 需求跟踪矩阵
• 风险登记册
• 风险报告

1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议 1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.问题日志 4.变更请求 5.项目管理计划更新 6.项目文件更新 7.组织过程资产更新

• 活动清单
• 假设日志
• 经验教训登记册
• 需求文件
• 风险登记册
• 相关方登记册

通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成的情况以及项目绩效相关的的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并作为反馈输入到经验教训库，改善未来工作的教训。

问题日志可以帮助项目经理有效根据和管理问题，确保它们得到调查和解决。

变更请求通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新。

4.4 管理项目知识

人际关系与团队技能：

• 积极倾听
• 引导
• 领导力 ——可以帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标
• 人际交往
• 政治意识

在项目结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

4.5 监督项目工作

监督项目工作是跟踪，审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。

• 假设日志
• 估算依据
• 成本预测
• 问题日志
• 经验教训登记手册
• 里程碑清单
• 质量报告
• 风险登记册
• 风险报告
• 进度预测

3.工作绩效 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.专家判断 2.数据分析 3.决策 4.会议

• 备选方案分析
• 成本效益分析
• 挣值分析
• 根本原因分析
• 趋势分析
• 偏差分析

1.工作绩效报告 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新

• 成本预测
• 问题日志
• 经验教训登记册
• 风险登记册
• 进度预测

监控项目工作

• 比较项目的实际情况与项目计划中的要求，发现偏差
• 分析偏差，评价项目绩效
• 决定是否需要提出变更请求（包括计划调整，预防行动，纠偏行动或缺陷补救措施）
• 如果需要，则提出变更请求，（报告计划调整，预防，纠偏行动或补救措施建议）。并提交整体变更控制过程审批。
• 做出预测，以更新当前的版本与进度

4.6 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果，项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果，进行沟通的过程。本过程审查对项目文件，可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。

变更请求的提出

• 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
• 在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一点确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
• 尽管可以通过口头提出，但所有变更请求必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统中
• 每项记录在案的变更请求都必须有一位责任人批准，推迟或者否决。这个责任人通常是项目发起人或项目经理。必要时，也可以有CCB负责。
• 变更请求得到批准后，需要更新项目管理计划，在CCB批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准。出发他们本身就是CCB的成员。

紧急变更

• 紧急情况下的变更可以先实施，但是需要由当事人承担引起的后果和责任。
• 项目经理有权批准紧急情况下的变更，但是即使是特殊情况，在变更后，也要补办变更手续。

4.7 结束项目或阶段

结束项目是终结项目、阶段或合同的所有活动过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划工作，释放组织团队资源以开展新的工作。

答题策略重点关注：

1.关于假设条件的描述：假设包括一些被认为是正确的，真实的或确定的因素。假设条件是未知的，被认为正确或成立的东西，一旦不成立，项目将面临风险，要经常去验证假设条件。

2.项目收尾时最后应该做的是解散团队。

3.审批前已经归档，可以提供项目可交付状态并提议的变更会被全面考虑是正式的配置管理系统。配置管理系统是识别并记录产品，成果，服务，或部件的功能特征和物理特征，并控制对上述的特征的任何变更。

4.出现任何问题，首先沟通。

5.项目经理要积极主动解决问题

6.一位团队成员在对项目增加额外功能后，才向你汇报。该额外增加的功能对项目成本或进度计划没有影响。针对这种变更，应该如何做？C A． 通知客户。 B． 确保营销部门了解变更一事。 C． 了解增了什么功能。 D． 执行变更控制过程对变更进行跟踪。

7.你刚刚完成一个系统集成项目的大部分工作。供应商找到你并拿出一个详细的合同收尾程序。但是合同中已经规定了合同收尾程序，作为项目经理的你应该怎么做？（B） A . 获得管理层批准后收尾程序 B . 获得一个变更单 C . 建立一个更加完整的程序 D . 评估供应商新的详细程序的质量，如果好于现在的程序，就予以采纳

8.指导与管理项目执行过程需要做下列各项，除了（A）。

A . 实施由管理层提出的变更请求 B . 按项目计划的规定，实施各种项目活动 C . 随项目实施收集工作绩效信息 D . 管理各种技术、人际和组织接口

9.在一个项目的实施过程中，你接管这个项目。你需要了解谁有权力批准范围的修订，从哪个文件中可以获得这一信息？B A. 资源分配矩阵 B．变更控制系统 C．项目章程 D．客户组织关系图

解析：变更控制系统规定了变更的流程及批准的权限。

11.变更控制委员会（CCB）是什么职能的组织？正式的团体，负责审查，评价，批准，推迟或否决项目变更。

12，我们何时需要制定新的基准?B

A项目落后与进度便且成本超支

B当现有计划不可行，需要新的数据来分析项目绩效时，

C在我们已经采取了纠正措施和预防措施之后

D当资源有大的变化或者在项目执行的中间阶段指派了一个新的项目经理。

13.在变更控制会上你项目的一项较大的范围变更改变了你核准通过的成本基准。下一步你应该怎么做？B

A评估范围变更的影响

B发布更新的预算并通知相关方

C总结过程中的经验教训

D通知团队执行变更。

解析：成本基准已经变更，那么就要更新预算。A已经做了，D需要批准后才能做。