中小财险公司转型必须具备的四种能力

序：本文是“今日保险”杂志首发第一期约稿。仅代表个人观点和意见。

中小财险公司的转型发展之路，一直是近年来行业探讨的一个热点话题，原因是大多数的中小财险公司经营困难、方向不清、路径不明、没有盈利模式。

中国财险市场的格局，目前虽已有80多家财险公司，但就近10年看，市场份额和行业经营主要特征主一直没变。增长一直保持两位数增长，但份额格局几乎不变。前第一家占30%多市场份额；前三家占60%多市场份额；前十家占85%左右市场份额；前十家占了利润的90-100%。所以本文就不再对数据做具体的展示和分析。如此的市场份额结构和经营情况，从发达国家和发展中国家看都是极其少见的。所以转型的问题，已不是简单的从经营角度的三率进行改善提高的分析，三率只是表象和结果，得进行新的梳理和深层次的分析，核心问题还是认识和认知的问题。

关于这个话题，本人从2016年的第127期中国保险大讲堂、21世纪经济报道专访、到“中国保险”杂志、中国保险报、等媒体文章和沙龙会议，结合自己多年的实践经验、学习思考、观察总结，一直有一些不变的意见和观点。主要谈及细分、创新、生态。为便于理解，就中小财险公司转型，个人以为，主要得解决以下四种能力。

一．市场定位能力

关于市场定位的问题，几乎大多数的中小财险公司没有认真的思考和回答这个问题。即要回答你这个公司，在现实的市场环境中，以自身的能力条件为基础，以面向未来为前提，可以清楚的回答“想做什么、可做什么、能做什么吗？”。

要思考公司定位，就必须能够审时度势、与时俱进，对内外部的环境条件做深入的分析，并做深刻的思考。

简单看，中国财险市场中小公司经营困难的问题，主要根源是大而全、小而全。即中小公司没有自己的差异化特色，做的产品线、经营管理模式和大公司几乎一模一样，这样的结局在充分竞争的市场环境中，无疑是死路一条。这条死路，不是保险行业这样，是所有的行业，如果保险不是一个受监管保护的行业，而是一个像家电一样的开放、竞争的市场，那一批公司应该早就死了；当然，同理一批差异化特色公司也将脱颖而出。

经过四十年改革开放的发展，中国已进入中国特色的新时代，社会主要矛盾已转变为人民对美好生活的需要和发展不平衡不充分的矛盾。从保险市场端看，需要多元化、多层次、个性化的中产群体在增加。80、90、已逐步成为市场需求的中坚力量。在实现新的保险需求人群的安全感、获得感、幸福感中，保险业多元化发展的市场机会已存在。

经过改革开放四十年的快速发展和粗放发展，目前供给端的变化已跟不上需求端的变化，整个经济社会、产业行业都面临供给侧改革。也就是说产业经济和金融行业都迎来一个从广度发展转向深度发展的转型期。保险行业作为社会经济的一个重要组成部分，也身在其中，特别是身处经营困难的中小保险公司必须对此有清醒的认识，才能找到自己的定位。这个定位，就是找到自己在细分市场中的立足之地。

对同质化经营给中小公司带来经营困难，应该说行业早有共识。那为什么在具体的经营实践中却难有改变。个人觉得要解决好定位问题，必须解决好两大难题：一是股东方、董事会、经营层对行业和公司所处的外部环境条件和内部的资源能力的认识要统一；二是对在此基础上确定公司新的定位达成共识，并能容忍放弃老业务和开拓新的市场、客户、产品给公司带来的调整期的压力。因此，从零开始的新公司在选择定位时会相对简单些。

二．模式再造能力

定位问题解决了公司发展的方向，保证了公司在做正确的事。接下来就是要通过组织、流程、标准、制度的科学合理设计安排，使公司新的产品、服务可以方便、快捷的触到渠道和客户。这就涉及到以客户为中心、以产品为驱动、以流程运营为载体的商业模式重塑和再造。

好的公司战略和定位，必须面向客户、面向市场，面向未来，同时有与之相适应的组织架构、业务流程来支撑。组织架构、业务流程完善后，与之相匹配的人力资源也就自然清楚了。

保险公司是要通过产品和服务的经营为客户创造价值，并保证公司在拥有竞争力的成本基础上，以较高的效率完成运营。因此，架构和流程必须在高效率和低成本方面尽可能做到极致，并使产品和服务流能够流畅、快速的在架构、流程体系内流动和落地。

如果说虽有正确的定位和战略保证了公司可以做正确的事，但是否能把正确的事做好，挑战保险公司的就是模式再造的能力。对大多数的中小保险公司而言，基本的公司架构和流程都是按照产品线和前中后台，一成不变的。有时也许定位、战略有了变化和调整，但对组织机构、业务流程也几乎不变或没有实质性变化。

因此，中小保险公司的转型，在定位清楚后，还必须有较强的紧扣定位的模式再造能力，对其架构、流程进行新的梳理，才能真正推动符合其定位的转型落地。没有模式再造能力，转型工作只会是刻舟求剑。

三．技术应用能力

工业革命以来，随着技术的发展，所有的行业都在技术的推动下不断发展，不同的技术也推动了不同行业、企业的管理革命。在金融保险领域，技术往往和架构、流程密切相关，推进着销售、运营、风控、客服的各个环节。

但多年来，对传统保险业而言，技术的运营主要解决的是向内的运营管理，风险控制，效率提升。随着互联网科技、人工智能、大数据、区块链的发展，在销售端的技术运营也越来越普遍。

在以上第二部分的模式再造能力中，就需要同时考虑技术的协同、技术的融合。技术只是工具，只是中性的东西，技术只有和相应的模式载体结合才能发挥作用。在技术应用和大数据驱动下，一些金融领域的效能有的可以提高到五倍、十倍。这些效能和效率的改善，对内极大的提升了运营效率，对外极大的改善了服务体验。

在新的信息革命中，最大的理念差异是以客户为中心，并追求把服务做到极致。这个理念应该是成为转型的中小保险公司为什么转型的核心理念。并在此基础上考虑和设计技术围绕服务客户，改善客户体验的应用。

从目前传统保险公司的核心系统看，其IT系统架构和技术应用和最前沿的技术运用比较，大致落后5-10年，传统保险公司的系统是围绕着产品线、数据统计，监管数据上报而设，在产品的整合、服务的整合方面比较死板。因此，要开放的和先进的行业交流，同时引进有较强技术能力、管理能力、学习能力的业外专家骨干加入。只有这样才能把有限的投入资源用在刀刃上。技术的运用不是投入越多就越好，一定要量身定制，解决问题。

现在的转型必须是技术驱动的转型，因此，能否拥有对技术的深刻理解和科学合理运用，就决定了转型的成败。

四．生态创造能力

信息技术时代是一个开放合作的时代，仅靠竞争已不能为企业创造最大价值，对困境中的中小保险公司也很难找到出路，今天是一个合作共生的时代。只有合作共生可以创造更大价值，只有合作共生可以走得长远。

对大多数的中小传统保险公司而言，长时间考虑的只是在原有的领域、原有的产品中去竞争，这样的竞争对于处于劣势，没有任何差异化竞争优势的中小保险公司来说，无疑是思路一条，不是死路也是一条备受煎熬，没有出头之日之路。

以互联网、大数据、人工智能为主要标志的信息技术革命，让企业生态可以开放的，低成本的互联互通。如何合作共生，打造自己的的生态创造能力，是希望转型发展的中小保险公司要去思考、探索的新型发展之路。

个人的理解是，第一部分的定位，确立的基础其实是公司服务目标客户、市场的确立，也就是细分市场的确立定位。在此基础上，相同客户的不同服务、产品提供商，可以去考虑为客户打造一个共同服务的平台，各自为客户提供差异化、专业化的服务和产品，让客户可以最低成本，最高效率的享受到原来需要从不同地方去寻找和购买的产品和服务。这个能力就是整合的能力、连接的能力、共生的能力。

同时，能否是面向未来的转型，中小保险公司还要去思考、学习、探索、打造合作共生的生态创造能力。

综上所述，中小财险公司的转型，必须重点提升以上四种能力。各家公司有共性，也有差异，要真正转好型，还必须站在公司历史、现实、未来基础上，辩证的去思考，结合自身实际来确定可以落地的行动计划。