《高效能采购管理》——从采购部门职能定位发展的不同阶段分析采购管理，提高企业竞争力

企业采购部门的职能定位一般会经历以下四个阶段的发展。

第一阶段：对其他部门的采购需求被动地做出反应，完成事务性采购工作，追求操作流程的合法合规。这一阶段采购的作用是完成采购职能。

第二阶段：有独立的采购目标部门，使用专业的采购技术和流程，重点研究如何降低成本，以及如何管理和提高供应商绩效。其采购的作用是增加收益，包括有形收益和无形收益。

第三阶段：采购服务职能可促进企业竞争战略的实现，其重点在于企业竞争战略的支持程度，确保全生命周期成本与质量的最佳平衡，有效管理或支持企业现金流策划。

第四阶段：全面整合进企业的整体战略，重点在于跨部门的信息交换和理解沟通，支持企业竞争优势，确保持续性生产，实现企业社会责任。

企业做不好采购管理主要有以下两个方面的原因。一方面，目前大部分企业采购部门的定位尚处于第一阶段，个别大型国有或私有企业进入第二阶段。整体来看，企业高层对采购部门的作用认识不足，对采购管理重视程度不够，或刻板地认为采购管理能力就是采购合法合规的执行能力。因这些采购部门所处的层级低，采购的专业水平不高，导致采购效能无法提高，所以无法降低采购成本。

处于第一阶段的采购部门，其行为是被动的，主要有两种表现形式。一种表现形式是企业技术部门告知采购部门相应的采购需求，采购部门人员按照标准采购即可。而另一种表现形式是事务性采购仅执行采购流程，也就是流程订单的进行不需要采购人员对采购的结果负责，也不需要采购人员具有专业知识，采购人员仅对流程订单负责即可；如果再提高对采购人员的要求，考核应当以此次采购的目标是否实现、流程是否合法为重点标准。

另一方面，在只讲流程不重管理的泛招标化的背景下，许多不适合招标的项目也采用招标方式，一些采购金额较小的项目，因为企业领导要求招标而招标，达不到科学采购的目的，这是国有企业所有者缺位的原因。

采购管理有微观和宏观两个层级。从微观层级看，采购管理针对从采购需求产生到采购需求结束这一过程，强调通过科学制订采购方案、选择采购决策工具、监督合同执行等方式，以付出最少的资源获得相应的服务。从宏观层级看，采购管理是通过企业外部供应链体系的打造，将外部供应商的知识、技术及资源变为企业可拥有或控制的资源，从而增强企业的核心竞争力，实现企业战略目标的过程。

《高效能采购管理》一书中，微观与宏观层级并重，同时兼顾项目型采购与日常经营性采购。能够帮助读者从不同层级认识、了解、掌握采购管理相关工作及要点，从采购端提高企业竞争力。

企业采购首先要做好采购分类，针对不同的采购性质、采购目标使用不同的采购管理方法。我们采用象限法对企业的采购产品进行基础分类。

从横轴来看，采购金额从左向右递增，即采购规模越来越大；从纵轴看，越往上可选择的投标商越少，即买方市场选择难度越大。

将采购战略划分为以下四个象限。

第一象限：供应链管理

此象限表示采购金额大，企业提供有竞争力的产品，适合供应商较少的采购。该领域往往出现在日常的经营性采购中。例如，企业常态化的原材料大规模采购，这类型的采购强调产品质量的稳定性。当华为手机针对中高端人群新出一款手机，需要采购一家摄像头供应商时，如果华为手机把苹果手机当作竞争对手，那摄像头供应商的选择性就会很小。该领域内最适用的采购方式是供应链采购，这也是目前国际上最为关注的采购管理领域。

采购策略方面关注企业的协同，通过战略、设计、生产、物流、信息的协同将供应商的知识、技术、能力与自身的核心竞争力进行高度的统一和优化。通过最终交付成果来提升供应链各环节的技术能力、管理能力及敏捷反应能力。其主要以价值创造为采购目标，要求通过协同、整合资源来提升最终产品的价值。同时，通过成本透明化来有效协调供应链利润分配，降低供应链风险，保持供应链的稳定及目标的一致性。

第二象限：竞争性谈判或单一来源采购

此象限表示采购金额小，可选择的供应商少。例如，在购买仪器设备后，企业为这些仪器或设备上的零部件进行采购，该领域内最普遍的采购方式是单一来源采购，因为该领域采购方的博弈能力最弱，所以又称为瓶颈采购。

实际上，该领域采购风险大，受供应商态度、能力的制约较大。因此，导入竞争者，追求可替代产品，增加库存可以降低采购风险，这是该领域采购管理的主要方法。随着市场的细分，目前已经出现了专门针对该领域采购进行集成的 MRO（即 Maintenance 维护，Repair 维修，Operation 运行）公司。这类公司通过集成多家企业的类似需求，一方面提供专业技术团队来弥补采购方维护人员、运维人员专业能力的不足，另一方面通过大规模采购吸引供应方谈判，以获得较低的价格，预防个别企业采购时存在的供货风险，防止浪费。在该领域的采购中，采购部门应该关注采购风险，即在采购时应着重考虑如何降低采购风险，若无法导入竞争者，采购部门应该增加库存，因为该领域是四个领域中采购风险最高的领域。若要改变瓶颈采购的局面，可以更改技术路线，将采购的产品性质变为通用性。

第三象限：竞争性谈判或询价采购

此象限表示采购金额小，可选择的投标商多。该领域比较常见的采购方式是竞争性谈判和询价采购。该领域合同数量多、金额小，不是企业采购管理的重点。在采购策略方面，主要是指集中采购、基层采购。目前，由于国内未对采购进行适当的分类，并且受泛招标化的影响，在本不应该花费企业太多精力的第三象限领域反倒浪费了企业 80% 以上的采购人力资源。例如，某大型企业下设多家分公司，采购制度严谨，为了科学采购，企业建立了一套企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning) 采购流程。从表面看，各分公司根据采购需要申请采购需求订单，采购中心按订单进行招标采购，看似制度严谨，但是由于采购订单数量巨大，虽然采购中心配备了百人以上的采购团队，其每年需要完成的采购包数量也高达4000多个，每天都需要20～40个标开标，仅开标工作就占用了70%以上的人力资源，还有部分人员需要走采购流程、编制招标文件。因此，采购部门并无时间和精力去对每一个采购产品的技术特点、市场情况等方面进行调研。试想，一个专业的采购部门，其专业的采购经理没有明确的采购目标，也不了解市场需求，那么如何能做好采购工作，提升采购效能呢？通过数据分析发现，公司仅有 200 ～ 300 个合同包的采购金额较大，这些采购合同包的总金额超过全年招标采购总金额的 60% 以上，若企业将大量的采购工作交给基层，减少管理层级，进行低强度的适度管理，而将近百人的采购团队集中于不到300个大型项目的采购之中，充分掌握这些采购项目所采购产品的技术特点、市场情况、投标商的差别和特点，那么采购人员就能花费较多的时间和精力去了解市场，进行合理的采购，并对招标文件做出科学编制。这样，一旦形成竞争性采购，即使下降3%～5%的成本也能实现企业的降本增效。

目前，很多大型企业也注意到了这种情况，除了下放基层采购，采取抽查制度外，其还采取集中采购的方法，将大量的第三象限采购使用集采集购和集采分购相结合的办法，建立集中采购平台，以此来提升采购效率。可以预见，为企业服务的电商采购平台将来会有很大的发展，因为国有资金彻底下放基层采购的可能性很小，抽查制度固然好，万一有漏网的错误采购被发现并被指责为管理不到位，企业领导肯定接受不了，那么方法就只有两个：一个是目前大量企业使用的泛招标化，另一个是在大型央企普遍试水的企业电商平台。从采购效能看，对于零星采购，泛招标化一定是效能较差的，仅仅流程漂亮而已。

所以，企业电商平台是个好选择，但是，因为平台软硬件费用及维护成本很高，所以只有采购量惊人的国有企业和集团才能自己独立开发相关系统，而第三方小部分定制的系统与咨询配合起来的企业电商平台，今后一定会大有作为。

第四象限：竞争性招标

此象限表示采购金额大，可选择供应商多的采购。该领域是最适合用竞争性招标进行采购的领域，其往往出现在大型项目建设过程中，项目的特点一般是一次性投入巨大。因为项目的独特性和唯一性，其采购往往无须与过往采购一同管理，来保证其稳定性，所以市场上可选择的供应商数量较多。我国依法必须招标的项目也准确界定在该领域，由于该领域具有一次性、独特性的特点，通过激烈的市场竞争获得最低的价格是该领域的采购管理关注重点。

在采购策略方面，竞争性招标因充分市场竞争而使成本降低。在执行降本增效的过程中，这个领域最容易降低成本，也是采购竞争性关注的重点。这个象限可以说是招标最擅长、最合适使用的采购领域。这就不难理解，为何我国依法必须招标的项目被界定在某些工程项目领域，因为一般来说，临时性、一次性、大规模具有项目特色的工程项目，力推招标合情合理，需要进行招标采购。只是在泛招标化的影响下，国家鼓励招标的一些领域被错误地扩展了。一些企业在采购时不重视分类，也不分领域进行采购管理，一味追求泛招标化，可能导致以下情况发生：

应为第一象限采购，却使用第四象限采购，导致采购稳定性、持续性较差。为维持稳定性必然缩小竞争范围，形成虚假招标，缺乏竞争性的招标不但没有降低成本，反而增加了采购成本。因为招标具有一次性、独特性的特点，所以导致企业采购供应链难以形成，企业产品同质化、低端化趋势明显。

将第二象限采购归于第四象限采购，在不具备竞争的领域实施招标，必然导致虚假招标，提升招标价格或产生多次流标，降低采购效率。

第三象限采购使用第四象限采购。此做法会导致企业浪费采购资源，降低企业采购管理水平。高成本、低竞争无疑会大大提升采购成本。

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