自有品牌开发中常见问题的问与答

整理自顾昊老师在我爱自有品牌的微信分享内容

顾昊：中国自有品牌资深专家

北京宏开浩远投资咨询有限公司总经理。

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自有品牌什么时候会赚钱？怎么赚钱？

这是最直接的问题，就是“我做自有品牌了，什么时候能开始挣钱，怎么着才能挣钱”。

我的答案是一定要等到一年之后，自有品牌才可能为企业带来利润。

因为每一个商品都有自己的淡旺季，也有自己的销售周期。一般情况下，我们会用一年的时间来培育自有品牌新品。很多情况是商品刚刚上市的时候是一个销售不好，需要市场来进行培养，但是你没有等到一年，没有等到他的销售高峰，单品就被砍掉了，那这是永远也挣不了钱。

绝大部分从业者最简单的评判标准：产品毛利够不够好。但是毛利并不是这一自有品牌是否挣钱的评判的唯一个标准。

如果你是一个零售商，那很有可能你做这些产品，毛利并不好，销售量也不是特别大。但是你卖了一年以后，发现因为有这个自有品牌的商品的存在，导致了各个厂牌加大促销力度和费用投入，来打击自有品牌。这样，其实自有品牌存在的意义已经慢慢体现出来了。

因为有他的存在，厂牌价格下降了，而其它产品的成本下降，就会导致其利润上升了。虽然自有品牌本身的毛利并不理想。但是在一个整体的概念当中，你确实是挣到钱了。

这就是自有品牌挣钱的一条途径，一条很重要的路，它（自有品牌）自己的毛利其实并不是最关键的。而是它（自有品牌）能够带动整个品类的成本下降，这是最关键。

那对于供应商，或者是制造商来说的，跟企业做这个自有品牌，企业把这个毛利压得特别低，又不是我品牌的名称，那我怎么来挣钱呢？我一点儿好都没捞着。

但其实呢，就工厂这一块儿，量大了、费用摊平了，之后，就无形当中形成了一个成本下降的趋势。

比如说，平时要做自己的产品的时候，可能需要开七条生产线，之后再加上半条生产线做自有品牌，也并没有浪费太多的产能，却给销售额提高了不少。

还有一个比较好的例子，比如在物流方面，用一辆车给送自己的厂牌，也见得会装满。但是还必须得发这辆车，现在再加上自己品牌的，过去同样也在这辆车里边。就等于每一个商品的运费也都摊平摊下来了。

因此做自有品牌只要量上去了，哪怕是毛利这一块儿，觉得不是那么好看，但终究他还是会导致你成本的下降，还是会使你赚钱，这其实对于厂商来说，这个品牌是在这方面赚钱。

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自有品牌一年应该开多少单品？

在外企成熟的自有品牌开发流程中，从单品开始设计，再到自己去想做这个商品，直到商品上市是280天。

国内的企业能够把这个流程压缩。最多能够压缩到90天就可以完成这样一个流程，所以现在就按每90天个流程来算，最多可以差不多是50个单品。

而这50个单品，也并不是完全是全新的商品。基本上15个主要的产品，然后其他的35个是这15个商品的延展的商品。

就比如说，这个主要商品就是指卖的最好的那个，比如说原味薯片，除了原味的以外，其他卖的还不错的那一些商品，比如说芝士味的薯片，烧烤味的薯片，这些延展性的商品，那么他们，和这个主要商品的比例基本上在1：2或者1：3是比较合适的。

其实自有品牌开发是比较忌讳一个品类就只有一个商品，这样他会被淹没在货架当中，顾客看不见也永远卖不出去，因此它需要一定的延展性，用商品来拓宽排面，至少让顾客在选择的时候能够看到这个商品在货架上的存在。

但是这一类的延展的商品，也不宜过多，最好不要超过三个。因为做了六七个这样的延展商品，虽然很有牌面，看上去也很好看，然后开发的过程也很简单，因为都是一个厂出来的，只是把配方甚至包装规格调整一下就可以完成。

但是，开多了，总有不赚钱的东西，而这些不赚钱的东西，日后就是一颗很大的地雷。所以我的建议就是每开发一个单品约用时90天，一年预计开50个/人。15个主要的商品35个延展的商品，那这样每一年基本上下来就是200个。

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企业内部出现分歧怎么办？

“如果在开发自有品牌，或者说在自有品牌的这个做的过程中，企业的内部总打架怎么办？”

首先我们要清楚，这是非常正常的事情。自有品牌的团队和厂牌的团队，不打架，这是不可能的，那要如何避免这些团队之间的矛盾呢？

主要有三点。当然这三点呢，是需要公司从上至下、从最高层制定到最下层执行都要严格遵守的这么一套体系。

第一：考核一个商品，我们惯用的几个指标：销售额、毛利、占比等等。但这几个目标一定不能是平级的，他们之间必须分等级，不能是一样的。否则的话，商品是没有办法开发下去的。结合实际情况，有的领导更看重毛利，有的领导更看重销售额，或者是占比。

亦或者说，今天公司缺毛利了，他就更看重毛利，今天公司缺销售额了，他就更看重销售额，这个样子是完全不行的。

在这几个KPI当中，一定要分出来，谁先谁后。并且传达到整个公司，而且最起码要坚持实行一年。坚定不移的执行下去，不能总是摇摆随心所欲说改就改。

这样就可以解决两个部门或者两个采购中间的矛盾，假设他要上这个单品，你要上那个单品，那大家就这几个KPI，可能我的毛利比你好，那你的销售额比我高，到底谁上谁下，这个时候儿就有已经事先定好的KPI的优先级，来决定谁的东西上谁的东西下，谁的东西比较好，谁的东西更差一点儿。

因此，KPI的优先级就会对部门与部门之间、商品与商品之间的上架，下架起到非常大的作用。所以强烈建议每一个企业思考：咱们的企业的主要目标是什么，然后把这个主要目标定成KPI最优先的一级，其他的KPI，顺次执行。然后通告全公司，坚定的执行，考核，并每月复盘。

第二：部门之间矛盾的方式怎么解决呢？就是优化KPI的分配。

我们经常能够看到厂牌和自有品牌的团队，互相打架，谁也不让谁。这个完全就是因为KPI的分配没有做到合理。

那对于此，比较合理的一种方法，就是把自有品牌的占比，从自有品牌团队挪到厂牌团队。

一旦KPI中的自有品牌占比移到了厂牌采购的身上，厂牌就会时不时地找到自有品牌团队积极配合产品开发并共同寻找可能的供应链资源。

第三：解决矛盾的手段：厂牌和自有品牌的两个团队在安排促销以及活动的时候时间要岔开。

强烈建议做任何的促销计划，自有品牌团队都应该，在厂牌的计划之前一个礼拜就把自己的计划，交到厂牌的采购手里。

先要让采购知道自有品牌接下来会有什么计划的时候，避免厂牌在接下来的活动中，跟品牌商品有冲档的情况，或者说商品在同一个档期互相打架，这个是一定要错开的，而自有品牌的团队如果要想有优势，就一定要在人家之前，做完排档这个事。

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如何避免和供应商发生冲突？

首先，是合约。双方一定要按照合同来执行，并且合同里一定要明确责任义务，并对质量严格规范。保证双方在质量上不会发生太大的这些冲突。

比如说我以前的企业，在跟供应商的合同上，管理的非常严格。尤其是在这质量一块儿，如果供应商的质量出现问题，马上就有两个措施：第一个是所有的商品，直接下架销毁。

第二个是扣除供应商的货款。而且从来没有不执行，只要一出现问题，就按照这个标准执行。

第二，商品的趋势。企业在开发自有品牌的时候，除了考虑挣不挣钱以外，还要考虑商品的趋势的问题。这个商品日后，他是一个热门商品，还是一个夕阳产品。采购要事先做好功课的。

有很多情况下给了一个夕阳产品太大的牌面儿，然后供应商又持续投资自己来做这个事情，但是马上这个东西的热潮下来了，供应商已经投资了很多。但是，这个东西又卖不出去，就直接导致供应商和零售商之间的矛盾。

第三，零售商在选择供应商的时候，也要考虑供应商，除了生产，配送以外的，其他的能力。

第四，对于供应商紧急的备选方案以及替换能力，也是有要求的。比如说因为自有品牌是自己

的零售商的品牌，所以通常，配方的产权应该是属于零售商的。那么，这个配方的零售商就一定要拿到手里。

这个时候如果说供应商出现了比较重大的问题，可以拿这个配方的马上换到另外一家，已经找好了这个备选的供应商。这里你有配方，直接给到他，第二天他就可以生产出一模一样的东西来，不会因为说有一个供应商出现了问题，结果导致这个商品断货，这个是零售商一定要做到的事情。

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自有品牌应该如何做包装设计？

对于包装有这样一条概念：包装设计，尤其是自有品牌的包装设计，绝一定要有自己的风格，并且有延续性和记忆符号

千万不要像设计时装一样，按每一个商品有一套独特的，最适合自己的包装，这样的成本非常高，而且品牌的延续性和连贯性不强。应该像咱们中国的校服一样，让人一看就知道这这孩子哪个学校，哪个年级的。包装一定要有传承性，有规则，有辨识度。

自有品牌，我们一定要一步一个脚印稳健的走下去，这些常见的问题，每个企业都会遇到，希望能给予从业人员一些启示，避免走一些冤枉路。