外资大卖场的迟暮之惑

1995年，家乐福成为最早踏上中国市场的外资零售巨头之一。2019年，以“卖身”苏宁为标志，家乐福黯然退出中国。

从家乐福身上，我们可以看到大多数外资零售企业的影子——昔年还是引得各方取经的“黄埔军校”，一时风头无两；今日却只能无奈退场，被本土企业与新生业态后来居上。不胜唏嘘。

曾

经

辉

煌

上世纪九十年代，麦德龙、家乐福、沃尔玛、欧尚、乐天玛特等外资巨头，及大润发、好又多、乐购等台资大卖场相继进入中国大陆争夺市场。2001年中国加入WTO，继而在2003年取消所有地域、数量、外资持股比例的限制，外资企业进入了黄金发展期。

2001～2010年的黄金10年中，主流外资企业保持每年平均15～40家的发展速度，为中国的零售行业带来了翻天覆地的变化。同时，外资大卖场企业也成为了中国现代零售业的黄埔军校，输出了大量采购和运营人才。

彼时，“外来的和尚好念经”，外资大卖场大多都能摧枯拉朽般地打败各地的“地头蛇”企业，获得竞争上的明显优势。这主要是因为它们敏锐地攫取到了时代发展窗口期的红利。

首先是房地产红利。中国城市化的发展为大卖场提供了大量超低成本的物业，当时平均的日租金仅为1～2元的水平，房产商更多把大卖场作为物业配套，并不在租金上赚钱。

同时，购物中心的兴起也为大卖场带来了红利，其强大的引流能力为大卖场吸纳流量，“大卖场+百货商店+家电大卖场”成为了标配的三大主力业态；

其次，城镇化红利。房地产红利带来了人口向城市的集中，城市化的速度加快，人口密度迅速增加，这非常有利于商圈覆盖半径高达3～5公里的大卖场的生存；

第三，招商引资红利。在黄金十年，各大本土零售企业都在专注大卖场业态。但在各地招商政策上，吸引外资额度是常见的考核指标，外资企业因而获得了更多的优惠支持和优先机会，内资企业反而难以胜出；

第四，消费升级红利。黄金十年也是中国经济高速发展的十年，居民收入水平的提高加大了对日用品的数量和质量需求，上游制造能力的提升更使得大卖场的产品越来越丰富；

第五，业态定位红利。大卖场业态的核心是大量采购+薄利多销，能够满足一站式购物使其成为当时国内最先进的业态，大卖场的招商区还可提供餐饮和娱乐服务，逛大卖场就是当时周末的主流生活方式。

第六，资源整合红利。大卖场的单店规模销售能力，使得其网点拓展可以采取城市跳跃式发展。另外，强大的销售能力也使得大卖场成为当时品牌方争夺的最重要阵地，得大卖场者得天下，大量进场费、营销费源源不断地提升大卖场的收入能力。

最后，经营能力红利。本土企业虽然也在大力拓展大卖场业态，但仍不足以与沃尔玛、家乐福等相比。后者作为全球的零售巨头们，发展历史悠久，具备完善的标准化经营能力，并早已进行了全球化布局，它们的全球采购能力、规模效应、强大的技术支持和运营能力，都是内资企业无法比肩的，单店的销售和盈利能力更是遥遥领先。

败

走

中

国

2010年后，大卖场业态开始从快速成长期，逐步向成熟期（2011～2015年）和衰退期（2016年至今）过渡，大卖场不再是市场上最先进的业态，单店的销售水平不再保持增长，高速发展使得部分网点质量不高，关店调整现象屡见不鲜。

同时，外资大卖场们也开始了艰难的转型探索，TESCO、沃尔玛、家乐福、麦德龙都开设了自己的超市或便利店业态（TESCO express、沃尔玛惠选、家乐福easy、麦德龙合麦），但成果都不理想，并未能实现大规模的拓展。

于是，随着业绩的进一步下降，外资企业萌生退意，纷纷开始卖身变现，转而去追求其他国家的市场机会。从最早台资的“好又多”卖给沃尔玛，再到TESCO收购台资乐购，继而又卖身华润，大润发和欧尚卖给了阿里，最近家乐福委身苏宁，麦德龙出售在即，一转眼，外资在中国似乎只剩下了沃尔玛。

要究其原因，首当其冲的必然是低成本红利的消失，这曾是大卖场最大的红利。如今，房地产市场逐步趋于饱和，租金成本居高不下，加之人工成本的不断提升，劳动密集型的大卖场压力越来越大；

第二，移动设备、移动支付和快递作为三大基础设施，大大改变了信息和商品的传递效率，重构了整个零售行业。电商异军突起、新零售席卷而来，大卖场商品的价格和丰富度都无法和电商直面竞争。

第三，过度竞争。高速发展时期，很多大卖场间的距离早已低于三公里半径，甚至有不少贴面竞争的现象。一二线城市网点严重饱和，随着行业整体销售力下降，过度竞争的恶果露出水面，部分门店被迫关店。

第四，时间的价值。随着一二线城市工作压力越来越大，交通越来越拥挤，很多消费者对产品省时的需求开始超过对省钱的需求，快比便宜更重要。到家零售模式蓬勃发展，从而加速了消费者购物习惯的改变。特别是作为第一代移动互联网原住民的90后、00后，大卖场很难成为他们的首选。

最后，细分业态的蚕食。随着消费升级与分级的态势，商业业态开始同步进入细分化时代，“专业运营+购物更方便”造就了各个细分领域的业态多元化。

苏宁、小米类企业蚕食了大卖场的家电零售，各类轻纺和服饰专卖店蚕食了大卖场的纺织销售，名创优品类的生活用品店蚕食了大卖场的家百销售，社区超市、百果园类的专业店，以及美团外卖、叮咚买菜等蚕食了大卖场的生鲜和食品销售，大卖场的商品结构遍体鳞伤，只能无奈缩小经营面积和品类，转做招商。

如今，外资大卖场虽然陆续退出中国，但它们为收购方留下了巨大的网点资源、支持体系资源和人才资源，大卖场(包括本土巨头们)迫切需要在新的经济和市场环境下，寻找自己的新的机会。

时代的车轮滚滚向前，新旧事物的交替、窗口期红利的消退、政策的变动、竞争对手的成熟都是大势所趋，非一己之力可以改变。

而企业能改变的只有自己——要跟得上时代的步伐、要敢于破界变革、要及时推陈出新，方得涅槃重生，再创辉煌。外资企业如此，本土企业亦如是。

作者丨潘育新

来源丨零售世界杂志