如何通过软件研发项目干系人角度解决项目延期问题？

研发项目干系人一般是积极参与研发项目，其利益在研发项目执行中或者成功后受到积极或消极影响的个人和组织。技术研发项目管理队伍必须识别研发项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保研发项目的成功。对所有研发项目而言，主要的研发项目干系人包括：

研发项目经理：负责研发项目的人员；

客户：使用研发项目产品的个人或组织；

研发项目的发起者：执行组织内部或外部的个人或团体，以现金和实物形式为研发项目提供财务资源，通常称为IPMT团队。

有时很难管理研发项目中的利益相关者的期望，因为研发项目中的利益相关者通常具有不同的目标，并且这些目标可能会发生冲突。不同的人从不同的角度定义新产品成功的标志。负责研究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有的新特征。

这并不意味着未考虑其他研发项目利益相关者的需求和期望。对于技术研发项目管理，找到合理的解决方案以满足不同方面的需求是最大的挑战。一般而言，如何解决研发项目中利益相关者之间的期望差异应基于如何使客户受益。

导致项目延迟的常见原因包括：要求不明确或变更重复，人力资源不足，项目管理能力不足，供应商和合作伙伴的支持不足，研发技能不足，其他高优先级项目的影响，材料延迟以及产品质量不佳，跨部门团队协作不良，项目管理落后等。项目经理和项目成员需要真正了解需求，资源，持续时间和质量四个要素之间的平衡关系，以确保项目成功。建议采取的措施包括：

保证干系人的沟通；

请求关键路径的时间和非关键路径的资源，在关键路径上划分活动，实现并行性，管道管理，对项目进行优先级排序，并确保有效地分离焦点，技术开发和产品开发。

化繁为简，各个击破，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。项目越大，对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳。将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动人员的积极性，目标比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感。