经济一体化浪潮加剧了企业之间的竞争。企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，只是达到及格的边缘，显然已经不够。假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连立足的地方都没有。面对挑战，各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环，到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以极大地提高企业的竞争力。

而在当下学习华为的热潮中，流程管理是容易被许多企业忽视的一项内容，也导致了很多企业没有学到华为的本质，难以取得成功。宏观经济环境的变化及市场竞争的加剧，客户需求变化更快、产品生命周期变短等都对企业产生更大的变革压力，迫使企业必须进行内部能力提升。通过持续的流程变革优化配置，以期在速度、成本和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力，提升对市场和客户的响应及交付能力。

华为是国内推动流程管理比较早的企业，提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。华为从1998年请IBM授艺开始，流程型组织转型就没有停下过脚步。华为的所有变革，所有的管理改进，是为了解决企业自身的问题。

流程型组织的强大之处在于把公司粗放的管理，逐步清晰化，管理能力细化到一个个具体的项目当中。在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变，组织定位发生了根本性变化，由管理部门转变成为资源部门。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。

华为公司所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。基于流程来设置组织，分配权力、资源和责任，使组织设置更加合理，组织能力更加匹配业务需要，管理简化，廉洁高效。要坚持以流程为基础的组织改革，将权力部门转变为资源建设者，将业务专家群转变为流程运作者，淡化功能组织的权威。华为组织与运作的改革始终瞄准“流程简单清晰，组织精兵简政”这个目标。只有认识到不同组织要遵循不同的业务运作规律，只有进行差异化管理，才能真正激发各类组织的活力。

华为的组织设计理念是流程决定组织，这是流程型组织的核心点基于流程设计组织，而非基于专业分工，流程Owner开始走向前台，拥有传统职能负责人所没有的权力，以客户为导向的横向拉通的权力。经过多年发展，华为已经形成了17个L1流程类，其中IPD、MTL、LTC、ITR已经成为流程管理标杆的代名词。尽管经过20多年建设，华为的大部分流程已经趋于成熟。

华为把流程管理分为运营流程：包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链和管理支持流程，也就是各职能部门的流程。而运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。相比之下，流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；

2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1）深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2）流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3）组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

流程构建有两个最重要的概念——流程分层和组件化。下面以营销流程为例来说明这两个概念。营销体系的业务在于前端，它的流程构建是放在大的CRM流程变革中去实现。概括来讲，我们可以从四个方面去思考：

理论上花钱买我们东西的都是客户，但公司作为一个商业机构，它不可能服务所有客户，而且追求资源价值的最大化是其本性。那么，我们如何选择正确的客户？如果客户的订单高于我们的人均销售贡献，那么，这一类客户就是我们的目标客户。我们要针对不同的客户确定不同的等级，聚焦资源，服务好高价值客户。

在完成了客户选择以后，用什么样的方法去服务客户，是营销和服务体系流程需要解决的问题。

所谓事在人为，人不对，事情就对不了。关于人的话题，华为叫做铁三角组织。铁三角运作是采用项目管理的方式来管理销售过程，而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法，在授权、行权、监管的分层授权体系的支撑下，围绕客户协同来开展工作。由于有了这三位一体的机制，华为才可以说是真正构建了流程型组织。

它是需要专门构建能力模块的，从而在项目中发挥出商业价值。如何构建一线呼唤炮火的销售流程？华为的早期市场拓展同样依赖于个人能力去运作项目，公司当时没有太多的能力去指导。从而就有了销售管理部，这个部门负责市场体系的知识平台建设、经验传承共享、业务规则遵从等方面对市场进行管理。

那么企业如何借鉴呢？任正非要求员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？首先是衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

最后总结一下，华为成功是管理体系的成功，是规则制度战胜人治的成功，它是成功的从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的公司。首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的，流程型组织的构建一个依赖条件就是公司的执行力强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。华为通过以业务为导向的流程管理体系，所以才大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩。

大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”（八）

经济一体化浪潮加剧了企业之间的竞争。企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，只是达到及格的边缘，显然已经不够。假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连立足的地方都没有。面对挑战，各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环，到矩阵管理，各类学说

职业发展

后端

华为通过流程型组织转型，以IPD、LTC、ITR三大系统为核心，实现客户需求导向的端到端管理，优化组织架构，提升运营效率。其流程分层设计、组件化构建及铁三角协作模式，为企业提供可持续竞争力，是学习管理本质的关键。

客户关系管理

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