最近有朋友诉苦说,他在做的一个项目采用了ESI的合作方式,结果到了开发后期谈最终价格时,供应商变强硬了,很不好谈,甚是苦恼。
我们简单地聊一下ESI,它是供应商早期参与Earlysupplier involvement的缩写。大虾以前做过研发部的项目经理,通常在产品研发的早期阶段就确定了产品的主要技术参数,导致产品结构、原材料,主要零部件,生产工艺随之选定了。而这样就造成了大头(有时高达80%)的成本基本也定了,只留下少量的(20%成本)空间给采购去谈价、优化,显然此时就像生米煮成熟饭,为时有点晚了。这也是为什么常说成本是设计出来的。为了打破这个局面,在研发的早期阶段,采购和供应商就加入进来,直指80%的成本,对产品的设计、制造工艺、项目进度进行优化,效果最佳。
听上去一切很能完美,但ESI的坑也很大,做地不好,就会掉下去。核心的问题在于,如何选合适的供应商来参加,如何防止被供应商锁定,以及如何防止泄露机密。
这三个问题是交织在一起的,通常我们会找绩效好,配合佳的优秀供应商,比如QCDS都不错,又门当户对的厂商。因为考虑到研发机密的问题,又不可能召集很多供应商早期参与,因此棘手的问题是如何防止被供应商锁定。为规避被动局面了,可以尝试以下方法:
1、在项目初期,在法律层次上要签订严格的保密协议。而在合作层面上邀约供应商高层进行项目与长期合作的访谈,开诚布公,在道义上进行绑定。
2、对项目的成本节约收益进行适当的分配,激发供应商合作的意愿,这是双赢的一种思维。
3、如果有可能,也可以引入两家供应商参与。如果最终2家供应商都能拿到订单是最好的,若不能,则给予落选的一方以适当的开发费用的补偿。
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