区块链＝“阿米巴”？深入浅出解密“阿米巴”经营模式的本质

阿米巴经营模式，是稻盛和夫先生创造的，以划小企业经营单位，全面以“会计七原则”为企业经营数字规则，进行独立经营核算的企业经营模式。

2018年，“区块链”大火，各种代币层出不穷。

“阿米巴”经营模式，其核心基础，跟“区块链”的核心基础如出一辙。原来，我们要学习的“阿米巴”经营模式，如此的“高大上”，恐怕你从来都没想过吧！

同“区块链”的特征一致，阿米巴经营模式，对企业来说，就是一场以开放（Openness）、对等（Peering）、分享（Sharing）以及跨域运作（Acting Globally）为基础的，以“去中心化”为核心的分布式架构的革命。

看到这“晦涩深奥”的互联网术语，心里多少都有种无助感：本来简单的事情，却让你给说复杂了！

东方人擅长归纳总结，西方人擅长拆解分析。要透彻地了解一个事物，最好的方式，就是东西合璧，即高屋建瓴，又洞彻内髓。

别怕，领导要求“人生与经营”的文章要做到“深可见底，浅可懂你”，所以，耐下心，跟我来。

先说去中心化。

悠悠中国3000年历史，让我们养成了：在家听父母的，上学听老师的，老师听校长的，工作听领导的，领导听老板的……整个世界都是基于层级化的。

自上而下的，下层以上层为中心，并被上层控制，我们称这种自上而下的管理层级为中心化。

中心化，在生产力和信息沟通效率低下的时代，具有非常重要的意义，它可以有效地减少内部损耗，快速决策，集中生产力，实现个人不能完成的任务。

所以，当我们经营企业时，很自然地，就寻着已经深植于我们意识底层的中心化思路，努力地经营起来。可当企业推行“阿米巴”之时，中心化的管理模式就要改一改了。

无数次听到企业家如饥似渴地询问着“企业（领导者）该如何划分阿米巴组织？（领导者）该如何建立单位时间核算表？”是啊，作为企业家的我们，一直以来都是企业的“中心”，我们心中有个根深蒂固的认知——当我们自己都不知道如何划分时，基层的员工们又怎会知道如何做呢？

阿米巴经营模式，是划小经营单位，让各阿米巴组织自行进行单位时间附加价值核算，各阿米巴具有定价权、生产决策权和人事任免权。从某种意义上说，阿米巴就是一个个“自行”经营的“小企业”。从总体架构上看，“阿米巴”就是“去传统企业组织架构的中心化”而成为更多更小的“中心化组织”，这种“小中心化组织”更灵活，更适应变化的经营环境。

企业经营者，何以敢将企业交由各阿米巴组织进行“自我经营”？是因为信任。而信任的建立，需要企业推进“企业哲学全员共有”，主动地将员工变成“家人”来实现彼此的信任。

“去中心化”之后，企业就要建立分布式的组织架构。

分布式的企业架构是建立在“非零和”的世界观基础上的，即我的繁荣并不是以你的衰落而获得，世间的所有组成部分可以共荣共生。

兔子和狐狸是共荣的，如果没有狐狸帮助兔子控制好数量，草就会被吃光，兔子就会群体性覆灭。它们之间，存在着动态均衡的“相对平衡态”。

基于非零和的世界观，分布式架构中的所有组成部分，都不以“损人利己”为前提。

企业全员因同一的目的和意义在企业中工作，遵循着自利利他的规则。

“企业哲学全员共有”就成为创造“非零和的世界观”做重要前提和手段。

可见，“企业哲学全员共有”是基本，是核心，这是搭建去中心化的分布式架构的前提和关键。

当企业家“去中心化”后，便拥有了更多的时间和精力，企业家可投入更多到促进“企业哲学全员共有”中，成为一个正向循环。

“企业哲学全员共有”是企业家的该修、必修的功课，应如同稻盛和夫先生一样，一直不懈努力地践行着。

“企业哲学全员共有”与“去中心化的分布式”组织架构，一个哲学、一个实学，如同两条腿，缺一，不可。

那我们该如何通过建立分布式的企业架构？

01

消除传统的中心控制。

业务流程与管理层级分离，总经理、事业部总监，C什么O将从具体业务决策中剥离。将传统的金字塔管理架构转变成扁平化的网结构，将KPI模式转变成单位时间附加价值核算模式，将管理职能转变为支持职能。

看似简单，若要企业家真的放下自己所熟悉的权力，这点怕是最难的。一是信任、一是习惯。这也许就是阿米巴模式在大家的企业中难以有效实施的原因之一。

消除对具体业务流的控制，这就需要企业运行有完备的规则，并且严格地执行。

“有效”是建立在“规矩”之上的：会计层面，我们有“会计七原则”，运营层面，我们有“经营十二条”。如心中仍有担忧，一本《京瓷哲学》手册，便是最好的参考资料。

无为，便无不为。

不管，则无不管。

02

基层单元应具有“自治”的能力。

“自治”就是，划小企业经营单位进行独立经营核算，“阿米巴”就是分布式架构。

从全局上看，去中心化貌似失掉了中心的“控制”，企业进入“失控”的状态。

但从细微处看，每一个阿米巴节点，皆有基层单元的“自治”力，再配合规则运行管理功能，以实现整体的“控制”。

企业通过这个负责规则运行的部门，确保基层的“自治”可替代传统自上而下的“控制”，这就是“阿米巴”模式中的“经营管理部门”。这里说到的管理，是对数字、规则执行、哲学共有等事宜的管理，更确切地说，应该是支持。

问题的关键是：基层单元，既阿米巴组织，如何实现“自治”？

这里有一些建议：

第一步，让基层单元先做简单的事，比如记账。如何记？参考“会计七原则”！

第二步，学会准确无误地做简单的事。如何做到准确无误地做简单的事？参考“会计七原则”！

第三步，在简单任务的成果上添加新的任务活动，同时不改变简单任务。什么是新的任务活动？将记的账每日汇总上报、内部交易价格撮合或者是计算单位时间效益等等。记得，做这些新的活动时，原有的简单事——记账，保持不变继续做。

第四步，让新任务活动像简单任务那样准确无误地工作。时刻记住，参考“会计七原则”！

第五步，重复以上步骤，无限类推，复制，扩展……

就这么简单。

这就是AI（人工智能）的核心思维——自我学习、自我成长。

03

基层单元间彼此“高度连接”。

这个世界，是被信息化的。

信息，是被数字化的。

数字，是被算法化的。

算法，是被因果化的。

所以，这个世界，遵循着因果法则。

“单位时间附加值核算表”、内部买卖机制、跨阿米巴间的“空巴”、经营业绩公告……，甚至“企业哲学全员共有”，以上这些，都属于促进“高度连接”的方式方法，它们的实质，皆是信息。

而信息的传递，最有效的方式是并行模式而非串行模式。

并行和串行，是很算法话的语言，简单说其之间的差异，就好比：微信发朋友圈和两人间发对话的差异。

在朋友圈发布信息就是并行的模式，因为你同时向多个人传送信息，同时又有很多的人在向你做着同样的行为。所有行为多向、同时的“并行发生”着。

而你单独发信息给妈妈，妈妈再转发给爸爸，爸爸再转发给你大爷的聊天模式，就是串行模式，单向、顺序的“串行发生”着。

想要实现并行模式，就需要“对等网络”连接。

想要实现“对等网络”连接，需要各信息节点单元是平等的。

想要获得“平等”节点单元，就需要去中心化。

所有节点即是整个联结的中心，又非中心。

所以，整个互联网，并没有中心。

同时，要实现有效的并行传递，需要各节点具有足够的“智能自治”。

所以说，“哲学共有”是阿米巴的关键。

需要强调的是，“高度连接”，即基层单元间并行连接，这是实现分布式架构非常重要的关键点。

这好比阿米比模式中，核算表的公示是非常重要的，公示就是“高度连接”的一种体现。

正是因为人类对技术的不懈追求和努力，尤其是信息技术：包含数字化、“人工智能”以及优化算法等技术的发展，“高度连接”才得以真正的实现，真正意义上的“去中心化”才具有了实现的可能。

当满足了上述三点，

既没有中心，

同时各个网络节点都是“智能”的自治单元，

且节点间高度连接，

“去中心化”的分布式架构就诞生了。

所以，建立阿米巴的关键就是以上三点：颠覆传统自上而下的管理架构，充分调动阿米巴的智能自知，让信息在各阿米巴及企业间高效率的传输。

延展阅读：

以下是关于分布式架构的深度学习，大家可以尝试一下。

“去中心化”的分布式架构，我们赋予它一个名字，群集。

在群集中，非线性因果关系，不受外部控制地自然地发生着。

所谓非线性的因果关系，即基于线性思考的人类无法理解的因果逻辑。而在这样一个充满了非线性因果关系的群集中，高度的智能化，“涌现”而出，好像整个群集具有了“思维”，如同“活的”一般。

“涌现”，意味着超过临界点时“爆炸性”的生发，像有生命力般，甚至是无法理解的“无中生有”。

好比蜂群，或者是蚁群，单体的无知形成群体的智能行为。又或者如任何一个稳定的生态圈，能量在无机物、有机物间，循环往复，在看似“失控”的状态下，形成“智能般”动态的平衡态——正所谓，“涌现”成就了“众愚成智”。

从其不受控制的角度看，这是一个非常“可怕”的事物，“神造”之物岂能人为。

正是这“涌现智能”的群集，赋予了分布式架构极高的环境适应性，这种适应是自发的、非意识的、高效的、动态的、柔性的，外界改变，它也改变，如可变形的“阿米巴”一般，“自动地”地适应着外部市场的变化。

另一方面，群集又是冗余的，非最优化的。

正是其牺牲了当下最优化而选择了冗余，才让它具备了弹性和安全的特质。

回到前面说的中心化，它正是为了解决冗余的问题而设立的，正如计划经济是为了解决市场经济的冗余和过剩——经济危机，而诞生一样。

可惜，计划经济的失败，证明了中心化无法适应大规模复杂化的环境和事物的发展。这也就说明了，当企业成长到一定规模和复杂度时，中心化的经营模式必然会导致企业出现问题，影响到企业的生存和发展。

冗余虽然存在着“效率上的浪费”，但当生存比效率更重要的时候，冗余是最好的解决方式，因其冗余而带来的弹性，足以对抗突如其来的变化所产生的影响。

水库式经营，其实就是一种以适度冗余换取安全的选择。

经营企业，非同儿戏，谁也不想企业在外人看似华丽地大步激进后，是嘎然而止地陨落破碎。

稻盛和夫经营哲学的核心理念是，组织的生存，是经营企业的先决条件，只有这样才能实现员工物质和精神两方面的幸福，才能为社会做贡献。

虽然群集存在所谓的“冗余”，但去中心化的“对等”关系，赋予了群集“无限性”的特质——群集不会因某个节点的能力而受到束缚。

同时因为对等属性，群集是可以无限扩展的。

基于分布式架构，企业的最高领导人在某种程度上已经不是企业发展的天花板。然后，在“企业哲学全员共有”等更高级的形而上层面，企业的领导人自身的修为，却依旧是企业发展“更高的”天花板，这决定了各基层单位自治能力的高低，以及高度连接的效率。

这说明，集群之上，仍然存在着更高层级的“规则”，“失控”永远是相对的，世间的绝对，唯有“宇宙的意志”。

最后，“智能”的群集是自进化的。

任何细微的变化，通过“高度连接”的网络，传播并以“遗传”的方式累积着，量变到临界值时会引发质变。

进化来自自身，亦来自环境，进化到底如何发生的，又是如何影响次生代发展的，这事目前虽说不清楚，但它却实实在在地发生着。

我想，京瓷公司的人造宝石、陶瓷刀具等产品的诞生，大约可以帮助你理解这里所讲的进化。无数的新产品，都是在无意识间“发明创造”出来的。

除了“正向”的特质，群集也是不可控的，同时非即刻生效的。

失去中心的分布式群集，我们能做的只是从内部去影响某些节点。我们既不能控制整个集群，也不能预判未来集群的发展。我们唯一能做的，就只有耐心地等着群集逐渐适应因某些节点的变化而形成的改变。

而这又是一个非即刻生效的过程，受集群的复杂度和信息连接效率，以及自治单元的迭代速度影响。

世界上各个国家乃至全球的经济系统，就是最典型的非可控、不可预知以及非即刻生效的群集模型了。

一个群集，当它形成的那一刻，就意味着它脱离了我们的控制，进入到“智能”的自我生存状态。

因为它是非线性的因果关系，而我们人类的思维是线性的逻辑关系。就如同我们不知道地球如何有了生命、量子如何纠缠在一起、我们从哪里来到哪里去、因果法则是如何运行的一般。

说到经营，我们，只把一群“善良”的员工聚在一起，共有一个企业哲学，找到客户的需求，以及我们可以提供的服务，然后“公司”这个群集就在分布式的架构中“涌现”了，一如所有“伟大公司”初创业时的形态和过程。

群集，就是分布式架构。

分布式架构，就是去中心化、智能、互联。

分布式架构，意味着“失控”。而“失控”却是人类最恐惧的事情，因为在人的心中，住着一个“我”。

但当我们越接近这种分布式架构的“失控”的状态，我们就离那个形而上的，所谓“天“或”道”的东西越近。

在人类社会高速发展的今天，我想将企业办的更好，我会拥抱“去中心化”，拥抱“分布式”，拥抱“阿米巴”。

曾子说，“虽不中（zhóng），亦不远亦。”