来谈一谈响应型供应链模式以及寻找提高交付效率的核心方法

来谈一谈响应型供应链模式以及寻找提高交付效率的核心方法

在前面的一段时间中，晓闲用了多篇文章系统介绍了有效型供应链模式，以及如何打造一个有效型供应链模式。

今天来谈一谈这一模式的另一极，那就是响应型供应链模式。

首先需要陈述的一点是：有效型供应链模式与响应型供应链模式属于完全对立的一种模式，极端而言，这两种模式是没有共同点的，就好像一根木棍的两端一样，我们不能期望在完好无损的前提下一根木棍的两端会挨着。

一、什么是响应型供应链模式

响应型供应链模式，又名反应型供应链模式。这一模式是一种为了提高向下游客户的交付效率而诞生的一种供应链模式。

简单的来说，响应型供应链模式是一种缩短交期的供应链模式。或者说，响应型供应链是为提高交付效率而生的模式，目的就是提高交付效率。

假设以前某企业采取的供应链模式为产品平均交付效率为120天内交付产品，现在公司调整为以响应型供应链模式来管理，结果平均产品交付效率提高到45天内交付产品，这就是响应型供应链模式的功劳。

有效型供应链模式与响应型供应链模式之间存在着巨大差异。

有效型供应链模式的目的是为了降低成本，结果企业会忽略掉交付效率问题，进而会导致产生缺货率和缺货成本。

而响应型供应链模式的目的是为了提高交付效率，让企业以更快的效率向客户交付产品。

那么，这里晓闲要向大家提一个问题让大家思考一下。

企业以交付效率提高作为供应链模式的第一目标，那么，这样的模式是否会导致为了快速交付而出现交付成本的快速上升呢？

通常而言，交付效率与交付成本之间是矛与盾的关系。

当交付效率不断下降时，企业可以获得较低的交付成本，此处即指库存成本和库存获取成本；而当交付效率不断增加时，企业要为此而投入更高的交付成本以保证效率的实现。

晓闲认为：通常情况下，随着交付效率的提高，企业需要为此付出更高的成本，当然，过低的效率会产生一些不容易看到的成本。

企业选择追求哪个目标，需要取决于其现实的处境与企业的价值诉求。

而在此处的文章中，晓闲希望我们所要谈论的话题不至于过于宽泛而让大家不知所措。因此，晓闲希望大家将观点简化，即——响应型供应链模式会增加供应链管理的库存成本、库存获取和库存交付成本。

综合而言，我们对这一模式的理解为：响应型供应链模式在大幅提高供应链的交付效率时，也同步增加了供应链的成本。

二、如何找到响应型供应链模式的关注点

对于响应型供应链模式而言，它的出发点和目标都是为了更快的产品交付效率。

严格而言，可以简单理解为：对执行这一供应链模式的企业而言，凡是会导致产品交付效率下降的因素都是企业的关注点，同时，凡是会提高企业的产品交付效率的因素和方法都是企业的关注点。

这是一段对响应型供应链模式放之四海皆准的底层原理性的规律，适应性极强。

不过，这种原理过于宽泛，非常遗憾的是：如果我们用这种原理去指导我们企业的供应链管理的实践活动时，我们不会取得我们预期中的成功，因为方法过于宽泛，虽然我们可以在所有的环节中努力，但并不是每个环节都能产生显著的效果。

因此，我们必须基于企业自身的现状而对整个供应链进行系统而深入的梳理，我们方能找到导致产品交付效率下降的因素，以及找到提高产品交付效率的因素和方法。

其中的关键在于：管理层及供应链团队需要用“二八法则”和“五WHY法则”对发现的全部的上述因素进行深入底层的分析，确认其中的真正因素和问题，并进一步确认要害性的因素和问题，如此方可成事。

A.二八法则

二八法则是目前企业管理（尤其是企业战略咨询管理）中最常用的一种管理方法和思维，当然，二八法则还适合于众多的应用场合，比如职场人的个人成长和工作管理，以及企业的日常管理和战略规划等等方面。

二八法则是指：大量因素会对我们所关注的事项产生一定的影响，或者会有很多的方法可能会影响我们所关注的事项的结果，但这些方法中大概只有20%的方法是最好的，全部因素中通常只有20%的因素会对最终结果产生重大影响，另外，还有80%的因素和方法并不会对结果产生重大的影响，我们只要关注这相对重要的20%的因素即可。

本质上来说，二八法要求我们将关注点放在关键因素和重要因素上，也就是俗称的“抓大放小”，另外，二八法则的思想原理与《毛泽东思想》这个理论体系的思想内涵如出一辙，都是要求我们——“抓住事物的主要矛盾，而忽略事物的次要矛盾”。

虽然我们使用了二八法则来限定重要因素的比例，但是，这个比例只是一个虚数，真实世界中的重要性因素和方法的占比一般是不足20%的，其比例可能仅有10%，甚至只有5%，也就是说，可能发挥重要作用的因素和方法仅有10%，甚至5%，或者更低。

回到响应型供应链模式的关注要点这个话题，当我们在使用二八法则时，我们需要从众多降低交付效率的因素和众多提高交付效率的方法中选出其中20%以下的重要因素和方法，我们只要抓住这少数的主要矛盾，即可明显提高供应链的交付效率。

具体来说，在供应链管理中，我们又该如何使用二八法则呢？

在评估供应链交付效率的影响因素和方法时，我们采用两个维度进行评估，这2个维度分别是：产生影响的概率以及影响发生后的效果。

每个因素的重要性程度都采用公式进行评估：重要程度=概率*效果

其中，打分制与影响量化是评估影响因素的最有效的2种工具。打分制关注的是概率，而影响量化关注的是效果。

打分制是指：供应链团队对全部可能会影响交付效率的因素的发生概率进行评估，并根据评估的结果对概率给予一个评分，最大分值为100分，最低分值为0分，发生的概率越高，得分也就越高。

需要注意的是：对发生概率的评估往往具有主观性，因此，评估发生概率时，需要结合3个方面进行操作。

其一、结合历史数据评估

分析交付效率的影响因素时，我们需要调取过去多年的交付延期数据，判断每个环节、每个供应商、每一次的交付的延期情况，并根据交付延期的占比次数评估出这个供应商、每个环节现在发生交付延期的概率情况。

这种思路和方法不仅对交付延期具有作用，还可以帮助我们判断实际交付效率低于预期效率的概率，请注意：交付效率低于预期效率并不代表一定发生了延期交付的问题。

其二、客观的评分标准

由于评分略带一定的主观性，而我们希望追求的是一个相对靠谱的评分结果，因此，企业需要制定相对靠谱的评分标准，这个评分标准应当适合于每个供应商以及每个环节。

在制定评分标准时，不应当考虑现实的困难，不能因为考虑某个因素好控制或者某个因素不好控制而给予不同的评分标准。

另外，标准制定者的选择有一定的讲究，标准的制定人的选择最好从供应链非关联部门选择。

对于生产型业务而言，标准制定者不应当从生产部、物流部、仓储部、供应链部门中选择人员；

而对于贸易型业务而言，标准制定者不应当从销售部、物流部、仓储部和供应链部门中选择人员。

上述的几个部门都是关联方，其制定的标准可能会丧失真正的客观性。

其三、多人打分模式

虽然企业采用了相应的评分标准，并参考了历史数据；但是，标准的制定可能依然不够公正，而且企业可能也缺少历史数据，这一点尤其适合于成立时间不长的公司。

在这种情况下，企业需要采用有效的方法来解决问题。

晓闲认为：采用多人打分模式可能是相对靠谱的方法，采用多人打分时，能够有效地避免出现个人主观意愿和想法对最终结果的影响。

打分人数最好在9人以上，而且，打分人员应当从各个部门抽调人员。

由于非关联部门不清楚供应链产品交付的情况，往往没有能力参与评分。因此打分人员选择应当从相关部门选择，也就是从供应商部门、销售部、等几个部门选择，最好选择3个以上的部门，每个部门不少于3人参加。

最终计算各因素的得分时，扣除一个最低分和最高分后选择各个部门打分的平均分，以保持评分结果的相对可靠性。

通过上述3个维度，企业可以对各个环节影响交付效率的概率给予相对靠谱的评分。

影响量化是指：当我们发现某个因素会降低供应链的交付效率后，我们去定量估算这个因素会对交付效率的影响有多少。

通常而言，当我们去评估交付效率的影响时，最适宜的方法是将结果量化为这一因素会导致最终的交付周期延长多少天，或者这一方法可以将交付效率提前多少天交付。

简单来说，影响量化的评估标准就是这个因素导致交期延长多少或者缩短多少天，其结果用数字表示，交期延长多少天，其结果就是几。

对于导致交付周期变长的因素，其影响量化的结果为正数；对于导致交付周期缩短的因素，其影响量化的结果为负数。

比如：因素A会导致产品B交付周期延长15天，那么，因素A对产品B的交付效率的影响量化的结果即为15。

比如：方法C会导致产品D的交付周期缩短30天，那么，方法C对产品D的交付效率的影响量化的结果即为-30。

不过呢，某些企业的交付延期或者提前的主流单位可能不是天哦，有些企业是按照小时或者分钟来计算结果的，那么，在实际实施上述的影响量化方法时，企业可根据自身情况选择不同的打分单位。

比如：如果企业全部产品或多数产品的交付效率的时间维度为小时时，企业此时应当选择将具体的影响量化的时间定义为小时，即某因素导致交付延期了30分钟，此时，其影响量化的结果即为0.5。

另外，如果某些产品的交付周期维度按照天算，有些产品的交付周期的维度按照小时算，那么，供应链团队需要评估交付效率是否属于同一维度。

判断是不是同一维度的方法主要是看：这些因素是否发生在同样的产品身上，这些产品是否与同一类客户或者同一个客户有关系。

如果不属于同一维度的因素，那么，供应链团队应当采用不同的交付时间维度来做评估；如果属于同一维度的因素，那么，供应链团队应当采用同样的交付时间维度做评估。

比如：某企业同时从事猪饲料销售和房屋销售，假设企业采用响应型供应链模式管理这2个业务板块，由于企业业务的行业并不相同，此时，猪私聊和房屋销售的交付延期的时间维度不应该统一。

比如：某企业同时从事酸奶和奶粉产品销售，企业采用了响应型供应链模式，由于客户群体相同，此时，企业对酸奶和奶粉的交付效率的时间维度就应当统一，同时选择天、周或者月。

在评估影响量化时，企业同样应当采取一定的方法。

一方面，应当优先调取过去数年的交付效率数据，以此作为最优先的评估标准。

另一方面，除了调取历史数据外，此时还应当由供应链团队介入其中，去评估每个因素的影响量化的结果。

最终企业根据打分制的结果与影响量化的结果，综合计算出每种因素的最终影响，请注意：最终结果会存在负数和正数这2种情况，负数代表该因素是一种提高交付效率的有利因素，而正数则代表该因素会导致交付效率的下降。

我们需要将正数和负数分开进行排名，从正数和负数中分别选择排名在前20%的因素，这些因素就是我们需要关注的重点因素，企业应当在后续环节中重点优化这一方面。

B.五WHY法则

五WHY法则说起来比较简单，这种方法也是比较实用的。

这一法则原本用于企业管理，当然也是我们职场人（包括管理者）的重要工作方法。

五WHY法则是指：对现象进行深入分析，找到其根本原因；在深入分析时，我们要不断地问为什么；通常能够问5个为什么后，我们就能找到重要因素的真正真相。

举例来说：比如企业发现采购团队采购的货物的交付周期不稳定，有时候该供应商交付周期为3天，有时候交付周期又是7天，有的时候交付周期是30天，还有些时候交付周期会延长到90天，而且这种不稳定现象频繁发生。

交付周期不稳定只是一种现象，如果不经过深入分析，我们会认为影响因素就是该供应商的货物交付不稳定，这种不稳定的方面是不可控的。

此时，供应链团队应该深入分析出现的问题，团队首先要问的第一个问题就是：为什么这家供应商的交货周期这么不稳定？

此时要对这个问题进行分析，从供应商的地位、库存管理情况、业务模式等等多个方面分析。

比如该供应商是贸易商，而且它不是生产商的指定代理商或者分销商，那么，可能首次分析出来的原因是该供应商因为没有代理资质而导致供应不稳定。

这个答案是第一层次的答案，但我们还会有一些疑问：难道没有代理资质的企业就不能稳定供应货物吗？

比如：很多国内的贸易商从来没有代理资质，但是，它们的货源一直都很稳定，产品交货周期一直都很稳定，一直都很快。

此时，我们需要进一步分析问题，经过一番分析，我们可能会发现更深层次的问题在于：这个产品属于新产品，这个供应商做这个产品的市场推广效果不好，该公司不敢备很多库存，结果断货问题经常发生，但不是一直发生断货。

如果我们进一步分析，可能还会发现：造成该供应商不敢备货的更深层次的原因是没有客户愿意跟它签订长期合同以锁定订单，导致该供应商只敢一点点备货，以防货物砸在自己手里。

那么，如果继续分析下去，我们可能还会找到更深入的原因。

比如：自己公司已经是这家供应商的最大客户了，对自己公司的销售量占比超过70%，公司不跟它签订战略合同，为什么公司不跟他签订战略合同呢？

原因可能是：自己公司内部的供应链行为的最终决策者担心承担签订战略合同后必须采购原料的风险和后果。

当然，我们还可以继续分析下去，最终可能找到真正的原因。

如果按照上述原因，导致该供应商交付不稳定的真正原因反而可能在自己公司内部，它的根本原因可能是：公司的制度存在缺陷，属于一人拍板而导致流程和制度形同虚设，或者公司缺乏战略思维。

我们通过五WHY法则，最终可以找到供应链交付效率低下的最终原因，进而对最终原因可以采用二八法则进行分析，找到其中最核心的方面。

通常，通过上述两种方法和思维，企业最终可以找到影响响应型供应链模式交付效率的核心因素，并可以根据核心因素找到解决方案。

上述内容为晓闲关于响应型供应链模式的理解和介绍，在下周的文章中，晓闲将会继续介绍响应型供应链模式的其他内容，请各位读者朋友继续关注。