理解真正意义上的战略规划：企业家技能，并不空泛而遥远

对于一般管理者而言，战略和规划这样的词语都会不自觉的望而生畏，总感觉过于宏大或者空泛，与自己的现实管理工作关联不大，通常也不愿意花费精力思考这样的问题。与此同时，高层管理者则每天把战略和规划的词语放在嘴边，但往往都是良好意愿而已，根本不能算得上真正意义的战略规划。

战略规划阶段

一项完整的战略规划，应该包含四个方面。首先是决策，也就是思考的过程，是在繁杂的信息中知道自己要做的事情；其实则是实施，有了决策之后就在于行动，这也是区别是真正的战略决策还是良好意愿的关键因素；再者是收回投入，任何一项战略决策在实施过程中都会涉及到人力及资金的投入，前期的努力都是收回投入的过程；最后是产生利润，这里用利润可能不太恰当，或者说是因为战略决策实施形成的成果收益。

上面的战略规划阶段划分并不是绝对的，正因为做一个简单的阶段区别，在于帮助我们理解战略规划时间划分问题。一般都会认为战略的期间是根据决策到实施阶段来判定，其实应该是从实施效果产生到无效果的过程，简单说就是战略产生影响力的时间。好比5岁一个小孩子说自己长大以后要做消防员，这虽然时间还很长，但不是战略规划，如果用更形象的年龄来表述，假设25岁可以成为消防员，60岁退休，那么5岁到25岁不是战略规划时间，25岁到60岁才是真正意义上的战略规划时间。

长期决策与短期决策

既然长期决策是具有未来性的，所以很多人忽略其与短期决策之间的关系。实际上，长期决策必须以短期决策为基础和依据，这样产生的长期决策才不会是“纸上谈兵”，而短期决策也必须以长期决策为方向和目的，不然这样的短期决策就是“权宜之计”。

关于长期决策的思考，我们必须不断自问：我们的业务应该是什么？这个是最关键的问题，而不是问：我们的业务是什么？如果是这样，不免是思考现在在做什么，而不是为未来性规划，不免就产生毫无批判的把目前趋势推广到未来，思考“我们的业务是什么？”，只是为“我们的业务应该是什么？”可以有选择性的放弃。同样我们也不是问：我们的业务将要是什么？这个问题却是从时间上含有未来性，但是偏重于对未来的预测，而未来是无法预测的，如果可以“预测”，那只能是已经发生了的未来。

战略规划不是什么？

1.不是技术，而是分析型思维，不是基于准确的数据出发，而是对趋势的感觉与思考，这一点是计算机无法完成的，即使是大数据的引入；

2.不是预测未来，而是分析已经发生了的未来。比如人口统计数据的调查，我们可以清楚的知道婴儿潮产生之后，每一段时间都会有相应的需求，上学，工作，成家等等，这些都是已经发生的未来；

3.不是为未来决策，而是当前决策的未来性。未来不可预测，我们只能做当下的决策，而要思考当下这个决策，在未来会产生如何的影响；

4.不是消除风险，而是直面风险，接受风险，甚至是创造风险。风险与收益成正比，企业家经营也是如此，战略规划关于未来，但是风险最小的经营方式。

战略规划是什么？

1.有计划，有目的放弃过去，如果我们以便把重要的人力和资金投入在现有的业务之上，却口口声声说已经在实施战略决策，这是不现实的。企业必须抽调稀缺资源用于战略决策，才能不断的发现新的市场，推陈出新；

2.构想加创造力，战略规划不能够告诉企业明天会有什么样子的产品和服务，这是对未来的预测，但是战略规划是基于现在人们渴望某种未被满足的意愿，几年以前人们都期望在家里可以不做饭，十来分钟就可以有人送饭上门，这只是一种需要意愿，而美团却把这种意愿转化成了服务，他们就是基于意愿去构想，用人力和资本去创造，稀缺资源的投入，持续的工作就是创造力。