作者：aaronhaoge 腾讯CSIG工程师
国内某安全头部厂商设有创新百万大奖引导员工内部创新，鹅厂曾经把创新当成4个文化关键词之一，从模式创新到技术创新，很显然企业都需要创新。那么创新是否如苹果砸中牛顿的脑袋，是一个偶然的事件，还是有方法、有路劲可寻？克里斯坦森提出用户目标理论为指导的创新方法论，那么什么是用户目标理论，如何应用它？
1. 竞争视角
视角的转化：从竞争视角转化为用户目标为导向
通常我们在做商业计划的时候，总有一项必不可少的内容就是竞争分析，也就是与直接竞争对手对比的差异化优势。这在面对用户的时候，是最容易也是最直接的体现，我比友商厉害，你选我吧。 这就是以竞争的视角，你的思维局限在了以功能、价格、性能为核心的对比上，当然这在某些场景上需要通过这样的直观的评价体系去衡量不同的服务提供者，但从根本上忽略了服务的对象，产品使用的主体。
跟你竞争的一定是同类的产品么？
这个场景我们应该见过很多，杀死电台的不是另外一个电台，而是滴滴；跟QQ音乐竞争的一定是网易音乐么，也可能是得到。从竞争视角去看市场，未来只会越来越窄。
传奇的创投业者约翰·杜尔问网飞（Netflix）的首席执行官里德·哈斯廷斯：“网飞是否跟亚马逊竞争？”他回答：“其实我们是在和你放松时做的每件事竞争——我们和电子游戏竞争，我们和饮酒竞争。
用户目标达成理论将重新定义你所处的行业、你竞争的市场规模和模式，以及竞争对手，让你在原本以为没有用户的地方看到用户的踪影，为层出不穷的问题找到解决办法。
2. 什么是用户目标达成理论
A job is defined as the progress that a customer desires to make in a particular circumstance. 用户的目标是指用户在特定情境下想要取得的进步。
用户目标是什么？
是客户需要的是问题的解决，而不是需要一个产品。在解决方案销售领域中，我们常听到的一句话是，客户只是要墙上的一个洞，而不是一个电钻。用户目标不是购买产品或者服务，而是让自己的生活有所进步，因此才把这些产品或者服务拉进生活中。这里的进步就是用户的“目标”，也就是说用户为了完成某些任务而雇佣了这些产品或者服务。
用户目标达成理论的焦点不仅仅放在“谁”做了某件事或做了“什么”，而是着眼于“为什么”
用户目标的特点：
- 用户目标是某个人在特定的情境下所追求的进步，也就是我们通常说的场景
- 成功的创新可以让用户取得想要的进步，解决困难，而且实现未满足的愿望，取代之前有缺陷或不存在的解决方案。
- 用户目标不只关乎功能，社会和情感层面的用户目标也很重要。有时甚至更重要
- 用户目标通常都在日常生活中出现，所以界定用户目标时，情境是核心，也是创新的关键，用户特质、产品属性、新技术或趋势等都不是创新的关键。
- 用户目标会持续、反复发生，很少是独立“事件”。
如何界定用户目标：
用户目标达成理论里面提到三个重点方面：进步、情境、功能社会情感层面的考虑
进步（Progress）： 进步代表着用户朝着某个目标或者愿景前进，不一定是有问题才会出现用户目标，代表着用户从一种状态到达另外一种自己期望的状态的过程。
情境（Particular circumstances ）： 可以理解为场景，不用的时间段、不同的地点，不同的使用对象都能够构成不同的场景，例如安全产品除了防护的场景，还可能有跟领导汇报的场景。
功能、社会、及情感层面的复杂性（Functional, Social, and Emotional dimensions）： 用户在选择的背后，涉及到的不仅仅是功能的需求，还涉及 社会、情感层面的需求，例如别人的认可、别人的质疑
奶昔案例
如果你是一家奶昔店的老板，要提高奶昔店的销量，该怎么做。 产品思维的做法：从产品相关的周边去解决客户购买的卡点，例如选择、支付、等待、环境等方面。 如果换个角度，从客户的角度去思考，买产品的都是什么人？为什么来买奶昔？为什么是奶昔？ 买奶昔的功能、情感需求又分别什么？
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从上面的案例中我们可以看到，首先客户和时间以及需要完成的任务三点构成了一个特定的场景，相同的人，在不同的时间段需要完成不同的任务构成了不同的场景，不同的场景下，用户有不同的进步的目标，也有不同的评价体系来衡量要选择的解决方案。
3. 如何运用用户目标达成理论
5种发掘用户目标的方法
- 从生活中寻找 生活中尚未解决的任务就是创新的沃土。观察自己，你的生活将清楚地显现出你需要什么。对你来说很重要的事情，对其他人可能也很重要，可以从生活找到需要解决问题的经验，你需要解决的问题，也可能是别人需要解决的问题。当然急需解决的问题不一定是自己的，也可以是别人的问题，但你需要知道你应该观察什么。
- 从“尚未消费”的领域中寻找 当我们用竞争视角去看待用户的目标时，只会考虑如何跟竞争对手抢生意，而不是从用户的角度出发去寻找用户的潜在需求。 没有消费并不代表没有需求。例如成人纸尿裤，这些人通常隐忍着痛苦长达两年之久，直到撑不下去，才去购买相关产品。用户在无奈之下，变通的做法可能是改买一些替代品，例如以卫生巾来代替纸尿裤。他们或者采取更痛苦的方式——干脆放弃社交活动，不再出游、去餐厅吃饭、看表演，也不再与亲友来往。对这些宁可待在家里也不想冒险出门的人来说，他们显然有明确的任务亟待解决：恢复正常的生活。
- 找出暂时的变通做法 如果你看到了这种场景，这大概率是一个新的市场。通常出现这种场景是因为用户想解决问题，但又没有合适的方法，而且用户非常重视这个问题。例如儿童银行的案例，因为没有专门为儿童提供的银行服务，作者的一个朋友自己给孩子建立了一个银行体系，让孩子通过零钱体验利息、复利的效果。通过这样的发现，ING Direct银行推出了针对儿童的银行存款解决方案。
- 关注你不想做的事 通常你不想做的事情，大概率也有人跟你一样不太想做。例如就医之前需要排队等候两小时，检查等待，而QuickMedx推出一分钟诊所，针对常见的病可以快速的给出药方。
- 找出产品不同寻常的用法 例如小苏打的案例，通常小苏打是厨房必备的烘焙材料，而公司发现有很多用户买了小苏打之后会混入牙膏、洗衣粉当中来除臭、清洁。这些用户目标一直都在，只不过没有被发现，这就是新的目标市场，也会增长出新的赛道。
未消费的用户
在大部分的情况下，我们的目光主要关注在现有的客户，如何提升现有客户的满意度，但是有一部分客户需要我们引起足够的重视，那就是没有购买的客户，无论是没有买我们的产品或者其他的同类产品也没有买的客户，并不代表这这些客户的没有需求，而可能是客户选择不去消费，可能是现有的产品没有能够帮助他们达成他们的任务，一旦这些客户群体成规模，就会挖掘出一个新的市场。
4.雇佣（Hire）
在描述用户产品选择的时候，克里斯坦森用了“雇佣”这样的词，“客户在选择一款产品，其实在雇佣这个产品帮他完成任务”。提到雇佣，你想到什么？企业雇佣员工，这样一类比你就会发现，用户并不是随便的选择了一个产品，而是像企业选择员工一样，需要根据自己的目标出发，我需要完成一个什么样的项目，设定出一个人才的模型，按照这个模型去找到合适的人才。回到B端的决策链当中，这里的雇佣的过程就是一个个决策的个体选择雇佣产品实现个体和组织的目标。
大雇佣-小雇佣：
作者又将雇佣分了两个维度，大雇佣(Big Hire)指客户购买产品的时候， 小雇佣(little hire)指客户实际使用的时候。为什么要这么分？有没有发现，有很多东西，你买了之后其实放在家里很长时间都没有使用，为什么没有用，是因为用户没有找到合适的使用场景，或者使用场景给用户带来的价值没有想象的那么有力。你会发现，大雇佣很容易被替代，关键问题是要让客户在小雇佣上体验到或者能够提前体会到你的产品方案的价值。
聆听用户：看用户是怎么做的
如何或者用户的小雇佣目的?作者给出的答案是看用户是怎么使用的，也就是在购买产品之后，在什么场景下如何使用的，结合前面的用户目标的定义，用户是为了获取什么进步，什么场景，在功能、社会、情感层面都有哪些目标。
用户把产品带回家或带到公司的那一刻，它仍等着“被雇用”，我们将用户真正使用的时刻称为“小雇用”（little hire）。如果产品真的能让用户完成任务，以后就会有更多的使用时刻，用户会一再雇佣它。但我们搜集到的资料往往只反映了“大雇佣”，而非产品是否在现实中帮助用户完成了任务。例如，我的妻子可能买了一条裙子，但她要等到把标签剪掉，穿上这条裙子，才算是真正使用了这条裙子。相比她为什么选购蓝色裙子而不是绿色裙子，我们更需要了解她最后为什么决定穿上这条裙子，而不是衣橱里的其他衣服。你的手机里有多少应用程序，当初你觉得不错，但下载后很少或从没用过？如果应用程序的卖家只追踪下载数量，那么他不会知道这个应用程序是否帮你达到了你想要的进步
有了这样的分类之后，我们就要从大小雇佣两个方面去考虑用户为什么要雇佣你的产品或者方案。用户通常在做决策的时候，有两股力量在左右他们的选择，第一是新方案的诱惑力，第二是改变现状的阻碍。
• 催他更换新方案的力量：用户不满的现状或是想解决的问题必须大到让他想要采取行动。一个纠缠不休或恼人的问题可能还不足以让他采取不同的对策。第二，新产品或服务解决问题的能力必须有强烈的吸引力。新方案必须做到帮助用户进步，使其生活有所改善。
• 反对改变的力量：很多公司完全忽略了当下还有两股看不见却非常强烈的力量正在运作，从而阻碍用户购买产品。第一股力量是“现有习惯”，它对用户有很大的影响，例如“我习惯这样做了”；或是已经对问题习以为常，例如“我不喜欢这个东西，但至少现在用起来还算习惯”。第二股力量可能比现有的习惯更强大，那就是挑选新东西时的焦虑感，例如“万一更换了没有改善怎么办？
那么很明显就是从两个方面入手，一方面加强更新的推动力，一方面减少改变的阻碍力。
5. 用户目标理论如何应用到产品运营
- 定义你的目标市场
目标市场的第一应该在营销、销售的工作启动之前就应该想清楚，当然客户目标理论适用于整个产品的生命周期当中，明确清楚你在为什么样的客户解决什么场景下的问题，而不是单一从竞争的视角去看待市场。只有清晰的定义了目标市场之后，大家才会知道往哪个方向使劲，而不是仅仅是碰运气。需要识别哪些是真正的目标市场，哪些是运气机会，不能够把运气机会当做目标市场，这样会耗散大量前端的力量，不够聚焦。
- 从客户的视角提供服务内容
有很多面向客户的材料或者面向内部销售线的材料是从产品功能的角度出发（我也写过很多这样的材料=。=），讲我们的产品有什么样的功能，恨不得把产品界面上的每一个配置项都写到PPT里面让客户知道我们的产品有多牛逼。但是忽略客户想要什么，当你把一个客户的目标达成的过程提炼出来，到另外一个类似的客户再去讲这个故事的时候，一定能够产生共鸣，让客户觉得你懂我。当然，这里的客户不单是外部的客户，内部的客户也是一样。前端的商务、解决方案经理，也需要这样的视角去理解你到底在讲什么。
- 发现新的机会
当一个市场接近饱和的时候，产品的发展需要持续的发掘新的机会，前面提到的机会市场有可能转化为未来的目标市场，具体的方法参照第三点。作为运营需要时刻保持你对市场的敏锐度，需要能够在主航道之外时刻准备挖掘到新的市场机会，才不至于碰到增长的天花板。
总之，一切从客户出发。
P.S. -这本书有两个版本的名字，一个叫做《创新者的任务》，这是延续了之前的创新系列，让人能够快速代入情境当中去；还有另外一个名字叫做《与运气竞争》，是直译的英文《Competing Against Luck》，相比而言第一个名字更容易做宣传，但第二个书名更容易理解本书要表达的内容，创新本质上不是仅仅是碰运气，而是有方法、有套路的。
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